Регіональна та національна економіка / Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства / Орендні відносини / Аудит / Бізнес-планування / Бухгалтерський облік і контроль / Бюджетна система / Інвестування / Інноваційна діяльність / Інформаційні системи в економіці / Кризова економіка / Лізинг / Логістика / Математичні методи та та моделювання в економіці / Організація виробництва / Оцінка і оціночна діяльність / Споживча кооперація / Страхова справа / Теорія управління економічними системами / Теорія економіки / Управління фінансами на підприємстві / Економіка гірської промисловості / Економіка міського і сільського господарства / Економіка нерухомості / Економіка нафтогазових галузей промисловості / Економіка природокористування і природоохоронної діяльності / Економіка, організація і управління підприємствами / Економічна статистики / Економічний аналіз / Економічне прогнозування
ГоловнаЕкономіка та управління народним господарствомСпоживча кооперація → 
« Попередня Наступна »
Теплова Лідія Евстаховна. ТЕОРІЯ І МЕТОДОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ СПОЖИВЧОЇ КООПЕРАЦІЇ. ДИСЕРТАЦІЯ на здобуття наукового ступеня доктора економічних наук. Білгород - 2005, 2005 - перейти до змісту підручника

5.1. Обгрунтування концепції управління розвитком організаційної культури споживчої кооперації та її основні положення


В останні роки в Росії відбувається глибока трансформація соціально-економічних відносин, що супроводжується формуванням принципового нового стану культури з пріоритетом таких цінностей, як підвищення ролі людини , самовираження особистості, соціальне партнерство. Це становить суб'єктивну сторону функціонування будь-якої організації, актуализирующую проблематику збереження в її рамках єдності цілей, цінностей і цілісності.
Організаційна культура стає найважливішим конкурентною перевагою, найбільш потужним фактором ефективності діяльності організації.
Можна стверджувати, що і в теорії, і на практиці відбулося усвідомлення факту потужного впливу культури організації на результати її господарської діяльності, особливо в довгостроковій перспективі.
Проведене дослідження організаційної культури споживчої кооперації з позицій теорій організації та управління, констатує той факт, що управління кооперативними організаціями багато в чому залишається традиційним і базується на основних принципах організації виробництва і управління. Акцентуючи увагу на проблемі підвищення організаційної ефективності, таке управління концентрується на функціональної спеціалізації, единоначалии, суворої посадовій ієрархії, владному становищі осіб, розпорядництві і контролі для підтримки стабільності керованої системи. При такому підході управління економічними, соціокультурними та іншими процесами особливо в самобутніх цілеорієнтованих системах (якою є система споживчої кооперації), на нашу думку, потребує розвитку всіх його предметних областей, в тому числі організаційної культури кооперативних організацій.
Дослідження переконує, що споживча кооперація, в силу її самобутності - це та система, теоретичний опис якої не може здійснюватися тільки з позицій традиційної теорії управління. Її ефективний розвиток як соціально орієнтованої специфічної системи висуває нові вимоги до управління, пов'язаному з розвитком самоорганізації, творчого самоуправленческого потенціалу, гуманізацією процесів управління, навчанням працівників і пайовиків, зайнятих в органах громадського самоврядування, навичкам прийняття управлінських рішень в економічній і соціокультурній сферах.
В силу своєї соціально-економічної природи, споживча кооперація значно більше інших господарюючих суб'єктів та інститутів сучасного російського суспільства має можливістю розвитку своєї організаційної культури. Це доводиться наявністю сформованих ціннісних засад діяльності споживчої кооперації, перевірених часом, і адекватністю їх завданням соціальної орієнтації економіки і зростання соціальної відповідальності бізнесу.
В якості основи розробки концепції управління організаційною культурою споживчої кооперації нами обрана класична теорія стратегії, орієнтована, насамперед, на потреби практики управління кооперативними організаціями з урахуванням їх сучасного стану та можливих перспектив подальшого розвитку організаційної культури. Причому особливо слід підкреслити інтеграційний характер пропонованого підходу до розробки концепції управління організаційною культурою споживчої кооперації, оскільки нами зроблена спроба можливо більш повного охоплення існуючих взаємозв'язків і взаємозалежностей окремих проблем її розвитку.
Наша точка зору грунтується на загальновідомих базисних концепціях теорії економіки, повністю прийнятних для системи споживчої кооперації - соціальної та економічної.
Основним змістом соціальної концепції, як відомо, є задоволення потреб людини, що повною мірою відповідає змісту такого базового елементу організаційної культури споживчої кооперації, як її місія - задоволення матеріальних та інших потреб пайовиків і населення, що обслуговується - сформульована в Законі РФ «Про споживчу кооперацію (споживчих товариства, їх спілки) у Російській Федерації» [161].
В основі економічної концепції лежить господарський аспект та економічні результати комунікаційних взаємин партнерів по господарському обороту. Що стосується окремої людини, мова йде про той бік діяльності особистості, розвиваючи яку, споживча кооперація створює умови для отримання людиною гідного доходу та забезпечення високого рівня якості життя.
Вихідною передумовою розробки концепції управління організаційною культурою споживчої кооперації є стійкість її ціннісних основ, які виступають базисом для виконання місії споживчої кооперації.
З позицій організаційної культури управління організацією носить соціальний характер і відображає взаємини між людьми, колективами, соціальними групами і спільнотами. Іншими словами, управління організацією являє собою систему впливів, спрямованих на досягнення певних цілей. Цілеспрямованість управління представляється двоєдиної, так як припускає реалізацію цілей, як соціальних, так і економічних.
Це твердження грунтується на Концепції розвитку споживчої кооперації Російської Федерації на період до 2010 року (Концепція) [100], визначальною завдання розвитку соціальної та економічної - діяльності споживчої кооперації. Виходячи з їх змісту, можна зробити висновок, що будь-який вид соціально-економічної діяльності споживчої кооперації підпорядкований її місії, визначальною напрямки діяльності та шляхи розвитку кооперативних організацій на основі сформованих цінностей, переконань і принципів кооперативного господарювання.
Реформування економічного ладу Росії, змінило місію більшості вітчизняних господарюючих суб'єктів. В даний час місія комерційних організацій полягає в максимізації одержуваної при? Йшли, що відповідає класичним мотиваціями ринкової економіки, багаторазово описаним в економічній літературі (прибуток, дохід, виживання). Разом з тим, доведено, що будь-яка організація в ринкових умовах являє собою відкриту систему, і може успішно розвиватися тільки тоді, коли буде відповідати вимогам зовнішнього середовища. Виходячи з цього, ми вважаємо, що прибуток повинен виступати не метою діяльності організації, а засобом досягнення мети.
Стратегія розвитку споживчої кооперації виходить з того, що її соціальна місія повинна бути не тільки пріоритетною стосовно будь-яким цілям і завданням, а й відповідати природі, інтелектуальному і духовно-етичному потенціалу асоційованого спільноти. Споживча кооперація в цій ситуації виробляє стратегію свого розвитку, спираючись на наукову обгрунтованість організаційної культури. Специфіка цієї стратегії полягає в тому, що соціальна місія оголошується пріоритетною по відношенню до всіх цілям і завданням, а кооперативний рух стає важливим елементом загальнодержавної політики в соціальній сфері.
Розробляючи власну концепцію свого стратегічного розвитку, споживча кооперація враховує не тільки особливості її організаційно-економічного становища, а й соціальний аспект організаційної культури, її духовно-моральні і ціннісні підстави, менталітет і мотиваційну сферу діяльності кооператорів. Підкреслюючи цю особливість, стратегія розвитку системи споживчої кооперації спирається на її самобутність, кооперативну ідеологію та організаційну культуру. Організаційна культура споживчої кооперації не тільки дозволяє їй виживати в складних соціально-економічних умовах, але забезпечувати виконання соціальної місії через свої цінності та принципи. Організаційна культура споживчої кооперації базується на самоорганізації населення, на принципах взаємної підтримки, функціональної взаємодії побутових і господарських форм життєдіяльності. Будучи самоорганізується, самодостатньою суспільного і господарського системою, споживча кооперація здійснює свою життєдіяльність на основі організаційної культури, яка володіє величезним самоуправленческого потенціалом.
Організаційна культура споживчої кооперації системою своїх цінностей створює для асоційованого спільноти умови життєдіяльності, що відрізняються рядом переваг, головне з яких - оптимальне поєднання соціальної місії з господарсько-фінансовою діяльністю. Цінності, принципи, етика і способи діяльності організаційної культури орієнтовані на інтереси пайовиків, їх групи та організації, об'єднані не тільки спільністю економічних інтересів, а й демократичним управлінням і самоврядуванням. Можна з упевненістю стверджувати, що культура стає атрибутом сучасної організації споживчої кооперації, а її розвиток в перспективі буде здійснюватися за такими напрямами:
- формування морально-етичних цінностей і установок діяльності організації, що спонукають інтелектуальний потенціал на ефективну реалізацію місії та цілей діяльності системи;
зміцнення зв'язків соціального партнерства, почуття солідарності всіх рівнів працівників навколо цінностей, норм, традицій та підвищення їх відповідальності за якість діяльності;
створення фірмового кооперативного стилю, спрямованого на розвиток культури якості, стимулювання задоволення працею працівників та підвищення соціального внеску в суспільство;
зміцнення положення іміджу споживчої кооперації.
Таке бачення напрямів вдосконалення організаційної культури споживчої кооперації дозволяє нам конкретизувати завдання її розвитку (рис. 56).


Рис. 56. Завдання розвитку організаційної культури споживчої кооперації


Виходячи з цих. завдань, мета запропонованої нами концепції управління розвитком організаційної культури споживчої кооперації - виробити основні напрямки розвитку кооперативних організацій на основі активної реалізації соціальної місії та зміцнення ціннісних основ споживчої кооперації.
Концепція враховує: змінилися умови зовнішнього середовища, нові технології, у тому числі інформаційні; зміцнення законодавчо-правової основи діяльності споживчої кооперації та зросле довіру до системи з боку державних і муніципальних органів влади; кооперативні переваги, які задіюються в усі більшому масштабі для підвищення конкурентоспроможності споживчої кооперації; необхідність в умовах пропаганди політики глобалізації підтримувати ринки споживчих товарів регіонів і національного внутрішнього ринку; зрослу роль споживчої кооперації Росії в міжнародному кооперативному русі і в економіці Росії; зростання сегмента на сільському споживчому ринку, а, отже, підвищення відповідальності за соціально-економічні умови життя сільського населення (зайнятість, формування грошових доходів, торгове і побутове обслуговування), збереження стабільності і моральних основ буття.
Тому, враховуючи динамічність зовнішнього середовища, поява нових можливостей для споживчої кооперації в міру її розвитку, представляється доцільним: реалізацію концепції управління розвитком організаційної культури споживчої кооперації розглядати як динамічний процес, що складається з конкретних планованих дій; забезпечити гнучкість прийняття управлінських рішень з метою адаптації організаційної культури кооперативних організацій до змін середовища; створити механізм моніторингу зовнішнього середовища при проектуванні системи управління організаційною культурою споживчої кооперації.
Вважаємо, що реалізація концепції дозволить споживчої кооперації забезпечити адекватність її організаційної культури нових умов зовнішнього середовища, залучити в систему нових членів, розширити участь кооперативних організацій в духовно-моральному розвитку сільського населення і суспільства в цілому.
Модель пропонованої концепції управління розвитком організаційної культури споживчої кооперації приведено малюнку 57.


Рис. 57.Модель концепції управління розвитком організаційної культури
споживчої кооперації

  Розглянемо основні сфери управління організаційною культурою, позначені на малюнку.
 Відмінні особливості ціннісних основ організаційної культури споживчої кооперації, складових її духовну сферу, нами детально вже розглядалися в третьому розділі дисертаційної роботи. Тут же вважаємо доречним підкреслити, що в основі місії споживчої кооперації лежать кооперативні цінності та принципи, складові філософію системи. Їх дотримання є необхідною передумовою для реалізації місії споживчої кооперації, яка, в свою чергу, виступає в якості фундаменту для формулювання цілей розвитку організаційної культури.
 Культура організацій споживчої кооперації базується на цінностях філософії «спільної долі», спільних інтересів працівників (персоналу) і споживачів (громадськості поза організації). Співпраця, партнерство, система довіри і узгоджених дій стають не менш важливими, ніж система господарського управління, оскільки люди в сучасних організаціях не можуть бути незалежними один від одного. У таких умовах відбувається трансформація принципів життєдіяльності організацій споживчої кооперації в сторону переважно соціологізірованія - інтеграції працівників в життя організацій системи, мобілізації творчості, самодіяльності, застосування неекономічних мотивів і стимулів, як обов'язкових умов ефективних управлінських і трудових процесів.
 Філософія «спільної долі» споживчої кооперації закладена в Концепції розвитку споживчої кооперації Російської Федерації на період до 2010 року: «Берегти кооперативне єдність, припиняти всякі прояви бюрократизму і сепаратизму, безвідповідальності, безгосподарності, посилити контроль з боку пайовиків за роботою органів управління кооперативних організацій, передбачати в статутах міри відповідальності керівників, які ігнорують закони, що допускають порушення і зловживання, що не забезпечують ефективну роботу організацій »[10, с. 104].
 Філософія «спільної долі» в системі споживчої кооперації формується на основі політики співучасті, що зв'язує атмосферу солідарності, що включає: 
 турботу про соціальні потреби членів споживчих товариств і персоналу організацій, можливостях реалізації ними матеріальних та інших потреб;
 залучення до процесів розробки і прийняття стратегічних рішень пайовиків і персоналу, а також їх залучення до процесів планування та обслуговування поточних рішень;
 участь персоналу і непрацюючих в споживчій кооперації пайовиків у власності і доходи, економічної діяльності;
 участь фахівців апарату управління і працівників у контролі за фінансово-господарською діяльністю.
 Можна сказати, що в основу філософії «спільної долі» споживчої кооперації покладені морально-етичні цінності солідарності, самоконтролю
л
 та самоврядування, тому така філософія і породжує новий стиль управління, який приносить прибуток організації, задоволення персоналу, пайовикам, суспільству. Необхідно підкреслити, що при цьому акцент переноситься з виробничих процесів на мотивацію, стимули і комунікації працівників; успіху, як правило, досягають ті організації, філософія яких очевидна як їх персоналу, так і громадськості всередині і поза організації.
 Тому в концепції культури кожної кооперативної організації, що випливає з її філософії, повинні знайти своє відображення такі положення:
 -Декларація про місію - короткий опис цілей, стратегій, цінностей, що є для системи споживчої кооперації пріоритетними;
 визначення соціальної відповідальності - значимості діяльності корпорації в соціальному аспекті;
 пріоритет принципів трудової діяльності над доходами;
 політика утримання кадрів і пайовиків та реалізації їх потенційних можливостей;
 пріоритет принципу чесності і повної інформованості у відносинах з громадськістю всередині і поза організації.
 На основі загальної філософії між суб'єктом і об'єктом управління складається нова система відносин, яка характеризується єдністю цінностей, норм, правил, ритуалів поведінки і спілкування. Вони постають як внутрішні і позаорганізаційні відносини суб'єкта й об'єкта по вертикалі (Субординація, підпорядкування), взаємодія між працівниками по горизонталі (колеги, різні посади), а також взаємини персоналу з пайовиками і взаємини персоналу, представників пайовиків з громадськістю поза організації.
 Філософія «спільної долі» стає життєво важливою, коли вона пронизує всю систему споживчої кооперації зверху донизу і розділяється персоналом на всіх рівнях. У цьому випадку вона має переваги в ефективності та конкурентоспроможності, так як працівники кожної кооперативної організації, в якій прийнята загальна філософія, пишаються своєю причетністю до споживчої кооперації, що здійснює діяльність на всьому територіальному просторі Росії, Це проявляється в наступному:
 працівники споживчих товариств та їх спілок відчувають себе належними до системи споживчої кооперації;
 впевнені, що їхні особисті інтереси нерозривно пов'язані з успіхом, як своєї організації, так і всієї системи споживчої кооперації;
I
 вникають в загальні проблеми споживчої кооперації;
 готові прийняти більш широку відповідальність, долаючи перешкоди:
 швидко відгукуються на необхідність виконання нових завдань, вирішення яких сприятиме підвищенню ефективності діяльності своєї організації та системи споживчої кооперації.
 Таким чином, філософія «спільної долі» споживчої кооперації стає частиною світогляду та культури всіх працівників, сприяє формуванню фірмового стилю поведінки, розвитку соціального партнерства,
 ? / У
 позитивної репутації та іміджу кооперативної системи.
 Визначаючи своє місце розташування і соціальну місію в суспільстві, споживча кооперація в динамічної ринкової середовищі повинна сприймати і враховувати ті виклики часу, які стоять у цілому перед суспільством і менеджментом. Це завдання не може осмислюватися, описуватися і вирішуватися з позицій традиційних підходів до управління, які ігнорують ціннісні орієнтири економічної та соціокультурної діяльності, мобілізуючу силу яких доводить своїм багаторічним існуванням споживча кооперація, тому при проведенні організаційно-управлінських змін необхідно враховувати потенціал ціннісних підстав її організаційної культури. 
 У контексті такого розуміння ціннісна основа організаційної культури самобутнього, самодіяльного кооперативного спільноти може визначатися поняттям «кооперативна ідеологія». Що відбулася деідеологізація суспільства, що затвердила в якості абсолютних цінностей гроші і влада, вписала Росію в контекст світових господарських зв'язків по стратегічно невигідною для вітчизняних виробників і споживачів схемою, яка поставила багатьох на грань виживання.
 Оптимальність взаємодії індивідів, що володіють засобами виробництва, створення організаційних структур, що здійснюють спільну діяльність, визначається не тільки економічними, а й соціокультурними критеріями і, насамперед, умовами для самоорганізації творчого потенціалу індивіда: споживача, пайовика, особистості.
 І якщо в початковий період розвитку споживчої кооперації самоорганізація її членів в основному була обмежена і пов'язана з споживанням благ, то в даний час, коли інформація і знання стають основним виробничим ресурсом, а творчість - фактором виробництва, значно розширюється простір для самореалізації особистості та реалізації самоуправленческого початку системи.
 Творчість як новий тип діяльності виникає як цілісність, що характеризує активність людини не тільки в рамках виробництва і споживання, а й за їх межами, що відбувається в умовах якісної переорієнтації системи з виробництва переважно матеріальних благ до виробництва послуг у сфері освіти, побуту, інформації та т . д.
 В даний час, коли все відчутніше позначаються глобальні зміни соціальної сфери, система споживчої кооперації не тільки забезпечує майнові та матеріальні потреби своїх пайовиків і працівників, об'єднуючи їх в єдину організацію, але все більше перетворюється в «социологизировать спосіб виробництва», при якому організація розвиває свою культуру.
 Таким чином, організаційна культура споживчої кооперації відображає якісні зміни за всіма параметрами системи. Здійснюючи переорієнтацію своїх змін переважно з економічних на соціальні та духовно-моральні цілі, споживча кооперація розширює межі творчості своїх членів, чия активність стає основною умовою матеріального виробництва, самоорганізації системи, розвитку її демократичних самоврядних почав. При такій трансформації на перше місце в життєдіяльності споживчої кооперації виходять внутрішні аспекти, пріоритети споживачів поступаються місцем запитам і достоїнств людей як творців нових цінностей, насамперед, тих, що пов'язані з появою інновацій, заснованих на знанні та інформації.
 Це посилює інтелектуальний потенціал працівників, орієнтує їх на задоволення потреб інтелектуального розвитку, що виключає управління на принципах традиційного менеджменту, спрямованого на максимізацію привласнюються матеріальних благ. Споживча кооперація в цій ситуації виявляється простором зіткнення матеріальних інтересів і духовно-моральних, інтелектуальних цінностей, пов'язаних з посиленням індивідуальної активності пайовиків і їх залучення до управління кооперативними організаціями.
 Специфічні цінності, що забезпечують моральне єдність і взаємна довіра членів споживчої кооперації, дозволяють системі набувати здатність «адаптивної корпорації», з гнучким характером ринкової поведінки та організаційної культурою, орієнтованої на творчу діяльність.
 У цих умовах система споживчої кооперації не тільки використовує принципи посадовій ієрархії, але і спирається на інтелектуальний співпрацю людей, на їх кооперацію, на організаційну культуру, в якій кожен її носій і суб'єкт є свого роду «менеджером» на основі знання умов, цілей, завдань , що стоять перед системою і її елементами. Такий працівник приймає відповідальне рішення, його участь в управлінні не може обмежуватися виконанням директив і наказів.
 Виходячи з пріоритету людини в організації, важливо враховувати основоположні напрямки його соціалізації в організації: прилучення працівника до справ організації на основі групових цінностей з метою соціалізації; забезпечення працівникові необхідних умов праці та паритетного управління; солідарне вирішення конфліктів; застосування економічної та неекономічній мотивації і стимулювання праці ; використання соціоінженерну механізмів управління людськими ресурсами як головного джерела економічного та соціального прогресу в конкурентному середовищі.
 Викладена нами позиція повною мірою відповідає гуманістичній парадигмі, де людина розглядається як головний суб'єкт організації в відміну від тлумачення його як фактора виробництва та ресурсу організації в економічній і організаційній парадигмах відповідно.
 У контексті гуманістичного розуміння ролі і місця людини в організаційних змінах системи, не людина існує для організації, а організація для людини, відповідно з потребами та інтересами якого визначається її стратегія, соціокультурна та економічна місія, створюються структури і вибудовуються внутрішньоорганізаційні відносини. Визначальним початком кооперованих зусиль в такій організації є самоврядування її членів, в якому різною мірою беруть участь всі на основі колективного досвіду, а головним інструментом регулятивного керуючого впливу на людей виявляється організаційна культура, в якій представлений колективний розум, домінуючі цінності, стереотипи поведінки, психологічний клімат , критерії самобутності, функціональні особливості та знаково-символічна система, яка фіксує минуле і сьогодення організації, прогнозуюча її майбутнє.
 Гуманістичний підхід до управління в якості основної проблеми висуває необхідність формування управлінських структур, в яких, з позицій еволюційного менеджменту, відбувається зміщення повноважень, відповідальності й підлеглості від ієрархічної структури (з монопольним підпорядкуванням одному центру) до гетерархіческой (з поліцентричної розподілом повноважень).
 Традиційне управління, відображаючи еволюцію його розвитку, акцентує увагу на координацію управлінських зусиль в рамках ієрархічної системи. Це було до певного часу виправданим і продуктивним. Однак практика показала, що багатоскладові проблеми, властиві в даний час споживчої кооперації, ефективніше вирішуються в умовах перерозподілу повноважень по декількох центрам в рамках гетерархіческой структури, що замінює авторитарний стиль управління на демократичний, який дозволяє не тільки вирішувати складні проблеми, але і знаходити спільну мову в їх розумінні. Такий підхід відповідає практиці управління, що склалася в системі споживчої кооперації, що виражається в поєднанні професійного управління і громадського самоврядування пайовиків.
 Виходячи з цього, ми вважаємо, що затвердження демократичного, самоуправленческого стилю керівництва та створення гетерархіческіх структур з делегуванням управлінських повноважень і відповідальності пайовикам є найважливішою умовою для розвитку організаційної культури споживчої кооперації.
 Розвиток трудових відносин передбачає вивчення, обгрунтування та практичне використання мотиваційної сфери, цінностей і системи відносин особи і групи, що визначаються організаційною культурою.
 Зростання інтелектуального потенціалу працівників споживкооперації радикальним чином змінюють мотивацію їх діяльності, при якій система довіри стає пріоритетною стосовно владним, директивним підстав господарського управління, а все більше число персоналу не сприймають ієрархічні цінності управління, контролюючого пайовиків і кооперативні організації. Працівники споживчої кооперації стають все більш вільними і автономними, а мотивами їхньої праці, поряд з матеріальними стимулами (а іноді і переважніше їх), виступають мотиви і стимули, спрямовані на підвищення творчого та культурного рівня персоналу, на розвиток самоорганізації та самоврядування.
 Не менш важливим завданням соціальної сфери організаційної культури є стимулювання і мотивація праці працівників системи споживчої кооперації. Будучи специфічним видом ресурсів, праця та її стимулювання одночасно виступають цінністю організаційної культури, яка формує мотиваційну складову діяльності, управління і самоврядування.
 На практиці економічного стимулювання працівників традиційно приділяється значна увага, що, однак не знижує актуальності завдання пошуку його нових форм і методів, У цьому зв'язку ми вважаємо, що для підвищення ефективності праці, в першу чергу слід развіЬаТЬ "його ціннісні основи, зокрема, сприяти усвідомленню працівниками значимості своєї праці для виконання місії споживчої кооперації, вирішення соціальних проблем населення обслуговуваних територій. Іншими словами, розвиток організаційної культури в цій галузі має припускати орієнтацію на оптимальне поєднання матеріальних і моральних стимулів. Причому моральні стимули в даному випадку повинні включати в себе формування і зміцнення у працівників почуття причетності до діяльності споживчої кооперації, реалізацію в процесі праці кооперативних цінностей і визнання кооперативної організацією значущості праці працівників. Крім того, не втрачає своєї ролі проблема підвищення заробітної плати, виплати премій. 
 Ми переконані, що організаціям споживчої кооперації слід ширше впроваджувати прогресивні методи оплати праці працівників, такі як: оплата у відсотках від госпрозрахункового доходу; за зниженого нормативом від доходу з використанням підвищувального нормативу при остаточному розрахунку; по безтарифної системі з використанням кваліфікаційних коефіцієнтів; по рухомій шкалою заробітної плати та ін Всі вони мають на меті підвищення ефективності використання трудових ресурсів, а в кінцевому підсумку - розвиток організаційної культури споживчої кооперації. Крім того, на нашу думку, слід ширше практикувати виплату премій за результати не тільки господарської, а й соціальної діяльності працівників. Тим самим, це буде реально сприяти підтримці і розвитку організаційної культури споживчої кооперації.
 Перспективи розвитку наступного елемента концепції - розвиток демократії та механізму управління, розширення участі пайовиків в управлінні - що відноситься до соціально-психологічній сфері організаційної культури, на нашу думку, полягають у наступному.
 З позицій розвитку організаційної культури цей елемент можна представити як сукупність органів професійного управління і громадського самоврядування пайовиків (суб'єктів управління), функцій управління, процесів управління, що забезпечують реалізацію поставлених цілей (дод. 48).
 У даному випадку під метою механізму управління слід розуміти підсумок соціально-економічної діяльності для її учасників. У господарську діяльність залучено безліч суб'єктів, які переслідують різноманітні і часом суперечливі інтереси, тому їх цілі різні, Як такі цілей, наприклад, для пайовиків є розміри кооперативних виплат, ступінь задоволеності асортиментом товарів та якістю послуг; розмір соціальних пільг; для працівників - розмір заробітної плати та наявність можливостей для її максимізації, стабільність робочих місць та ін Певні інтереси переслідують держава і суспільство в цілому, з цих позицій цілями можна вважати отримання податкових виплат, забезпечення безпеки виробництва, підвищення якості виробленої і реалізованої продукції і т.д.
 Оскільки механізм управління визначає основні типи процедур, а також взаємодіючі між собою елементи системи, які виконують ці процедури, то за своєю природою він може бути як об'єктивним, так і суб'єктивним. Об'єктивність проявляється в тому, що деякі елементи механізму визначені економічною ситуацією і положенням споживчого товариства. Суб'єктивність полягає в тому, що механізм набуває специфічні контури, властиві організаційній культурі конкретного споживчого товариства.
 Виходячи з цього, ми виділяємо наступні напрями розвитку механізму:
 реструктуризація управління з метою формування організаційної стійкості споживчого товариства на основі активізації діяльності органів громадського самоврядування пайовиків;
 подальше розмежування функцій і повноважень рад і правлінь споживчих товариств, посилення координації їх діяльності;
 розвиток професійного апарату управління споживчим товариством, введення в нього фахівців з. соціальних питань, організаційно-кооперативної роботи; підвищення кваліфікації працівників;
 створення оптимальної організаційної структури, орієнтованої на місію і цілі кооперативної організації, чітко регламентує діяльність підрозділів та посадових осіб.
 Разом з тим, механізм управління споживчим товариством є невід'ємною частиною системи управління споживчою кооперацією в цілому, тобто знаходить своє вираження в організаційних структурах, в їх певних співвідношеннях і субординації. Тому чітке дотримання функцій, співмірність прав і відповідальності на всіх рівнях управління системою з пріоритетом органів громадського самоврядування є необхідною
 з "
 умовою розвитку демократії управління в системі, розширення участі пайовиків в управлінні споживчими товариствами і, як наслідок, підвищення результативності управління з точки зору культури організації.
 В даний час підвищується актуальність удосконалення функціональної структури управління, яка передбачає поставлення додаткових обов'язків заступникам голів правлінь споживчого товариства. по керівництву окремими напрямками діяльності (галузевими управліннями) і соціальною роботою.
 Для багатьох споживчих товариств і раніше актуальною залишається завдання розмежування функцій законодавчої (рад) та виконавчої (правлінь) гілок влади. 
 Необхідність реформування організаційних структур управління обумовлена, з одного боку, виникненням нових умов і завдань, підвищенням вимог щодо оперативності та якості їх вирішення, з іншого - змінами в самій керуючій системі. Ця обставина обумовлює значимість вдосконалення організаційної структури як елемента розвитку організаційної культури споживчої кооперації. Відомо, що останнім часом робота в цій області є актуальним завданням для системи споживчої кооперації.
 Одним з напрямків розвитку організаційної структури є перетворення райспоживспілок в райпо. Ми вважаємо це виправданим, оскільки райпо мають ряд переваг в порівнянні з райспоживспілки. До найбільш значущих з цих переваг, на нашу думку, можна віднести наступні: об'єднання майна райспоживспілок і сільпо в одну районну організацшо дозволяє раціонально управляти майном; утворення єдиного розрахункового рахунку і одного балансу сприяє ефективному використанню коштів і контролю за їх витрачанням; значно скорочується апарат управління і витрати на його утримання; зміцнюється вертикаль управління, підвищується відповідальність керівників. Разом з тим, незважаючи на відмінність організаційної форми, районні організації залишаються основною структурною ланкою системи, що здійснює різноманітну соціально-економічну діяльність і безпосередню роботу з пайовиками.
 Досягнуте поліпшення результатів господарсько-фінансової і соціальної діяльності споживчої кооперації є, на наш погляд,
 <- Про
 прямим наслідком вдосконалення системи управління, скороченням чисельності адміністративно-управлінського персоналу за рахунок ліквідації зайвих госпрозрахункових збиткових структур і переходу кооперативних організацій на єдиний баланс. Це призвело до підвищення ефективності управління кооперативної власністю, розмежування функцій управління. Разом з тим, зміни зовнішнього середовища вимагають продовження реорганізаційних процесів у системі споживчої кооперації.
 Одним з головних завдань перетвореної структури управління повинна стати оптимізація систем оподаткування, необхідність якої обумовлена ??зміною чинного податкового законодавства, який посилив податкові режими щодо кооперативних організацій, який прирівняв їх до звичайних комерційним господарюючим суб'єктам. У цій ситуації споживча кооперація змушена створювати різні нові господарюючі суб'єкти на кооперативній власності, які будуть входити в систему на правах колективних членів.
 Пропонований нами варіант нового організаційної побудови споживчої кооперації з позицій різних систем оподаткування господарюючих суб'єктів наведено в додатку 49.
 Нове організаційну побудову системи передбачає, що засновниками (членами) споживчих товариств другого рівня (споживчих спілок) можуть бути пайовики, котрі заснували споживчі товариства першого рівня, а також споживчі товариства першого рівня. Така побудова, на нашу думку, дозволить споживчим товариствам обох рівнів бути засновниками спілки споживчих товариств, а споживчим спілкам другого рівня створювати союз споживчих спілок.
 Кінцевою метою створення нового організаційного побудови системи має стати зміцнення цілісності та керованості кооперативними організаціями, вдосконалення контрольних та розпорядчих функцій органів управління союзу за діяльністю всіх ланок системи.
 В області розвитку матеріальної основи організаційної культури споживчої кооперації (її майнового комплексу та організаційно-економічного механізму його функціонування) потрібна особлива увага до найбільш важливих напрямків діяльності системи, які пов'язані з розширенням діяльності в сільській місцевості, із збільшенням сегмента ринку в районних центрах і містах.
 <-
 В даний час споживчим товариствам необхідно не тільки зберігати наявні торговельні підприємства, підвищувати ефективність використання матеріально-технічної бази, але і всіляко розвивати її за рахунок організації малих виробництв, розвитку сфери послуг, розширення дрібнороздрібної торгівлі та ін
 Оскільки кооперативна промисловість є однією з основних галузей діяльності системи, що займає центральне положення в товароснабжении роздрібної торгівлі та громадського харчування, у переробці закупленої сільськогосподарської продукції та сировини, вважаємо за необхідне викласти нашу точку зору на перспективи розвитку цієї галузі, що сприяють зміцненню матеріально-технічної бази системи споживчої кооперації та підвищенню ефективності використання кооперативного майна.
 Представляється, що розробка заходів з комплексного використання виробничо-заготівельного потенціалу кооперативного майнового комплексу дозволить створити умови для переходу від виробництв районного масштабу до формування єдиного виробничо-переробного комплексу регіону. Вважаємо, що дрібномасштабне виробництво, що сприяє збереженню та стабілізації місцевих ринків, підвищенню зайнятості та зростанню доходів населення, з часом повинні доповнюватися середніми та великими комплексами.
 У перспективі для підвищення ефективності функціонування майна кооперативної промисловості слід переорієнтуватися на спеціалізацію районних кооперативних організацій у виробничій діяльності. Це означає перерозподіл виробництва певного виду або видів продукції серед кількох або всіх районних організацій регіону. Враховуючи географічне положення районів, можливість і вартість доставки товарів, можна сформувати один або більше виробничих комплексів, скоротивши загальну їх кількість. Кожен комплекс повинен забезпечувати виробленої продукцією всі вхідні в нього кооперативні організації.
 Вважаємо, що спеціалізація дозволить підвищити ефективність використання майнового комплексу: забезпечить більш повне завантаження наявних потужностей; знизить собівартість продукції і підвищить її якість; виключить конкуренцію між підприємствами системи на конкретних сегментах
 з "о
 ринку; підвищить конкурентоспроможність промислових підприємств у регіоні. В цілому спеціалізація у виробничій діяльності споживчої кооперації дозволить більш ефективно використовувати наявну матеріально-технічну базу, фінансові, трудові та матеріальні ресурси, розширити асортимент своєї продукції.
 Багатогалузевий характер діяльності споживчої кооперації створює передумови для формування інтегрованого майнового комплексу, що охоплює всі сфери агропромислового виробництва, включаючи і виробництво сільськогосподарської продукції. Можна виділити кілька напрямків інтеграції організацій споживчої кооперації з підприємствами агропромислового комплексу: розвиток підсобних господарств та сільськогосподарського виробництва як сировинної бази переробних підприємств системи; оренда сільськогосподарських угідь - приєднання земельних паїв, переведення їх в пайові фонди споживчих товариств; розширення співпраці з особистими підсобними та селянськими господарствами.
 Особливого значення ми надаємо диверсифікації господарської діяльності кооперативних організацій, в тому числі використання земельних угідь сільськогосподарського призначення. Перспективи розвитку цього сектору економіки системи, як уже зазначалося вище, багато в чому визначаються рішенням правових питань. Посилення підприємницької ініціативи споживчої кооперації передбачає розширення її діяльності, пов'язаної з змінами ринку, його структури та кон'юнктури. В умовах ризику та ринкової невизначеності, підвищується соціальна відповідальність кооперативного
 підприємництва, посилюється увага до маркетингової діяльності,
*
 аналізу стану та дій конкурентів, оцінці очікуваних організаційних і виробничих змін на ринках споживчих товарів, факторів праці і виробництва.
 Вирішення цих завдань можливе на основі використання переваг міжгалузевої інтеграції для розвитку майнового комплексу споживчої кооперації та забезпечення стійкості його функціонування.
 Ринкові умови вимагають від господарюючих суб'єктів використання таких методів впливу, які могли б забезпечити підвищення ефективності господарської діяльності, раціонального використання ресурсів. Ефективний господарський механізм повинен забезпечити управління процесом підвищення економічної ефективності суспільного
 -С
 виробництва, поліпшення якісних характеристик випущеної і реалізованої продукції. Такий механізм повинен сприяти досягненню головних соціально-економічних цілей розвитку суспільства за рахунок поліпшення використання всіх виробничих ресурсів і готової продукції.
 Заходи щодо вдосконалення господарського механізму актуальні для всіх галузей економіки, в тому числі і для споживчої кооперації на будь-якому етапі розвитку її організаційної культури. У даному випадку під господарським механізмом кооперативної організації нами розуміється сукупність організаційно-економічних методів, за допомогою яких забезпечується досягнення соціально-економічних цілей системи на основі розвитку її організаційної культури. 
 Оскільки господарський механізм є економічною категорією і в ньому прийнято виділяти дві сторони - об'єктивну і суб'єктивну - можна зробити висновок про наявність органічного взаємозв'язку господарського механізму з механізмом дії та використання економічних законів ринку, а також організаційної культурою. Економічні закони є об'єктивною основою господарського механізму. Вони диктують мету, основні напрямки, логіку і параметри господарювання, тобто характеризують матеріальний аспект організаційної культури. У свою чергу, господарський механізм як сукупність форм і методів організації діяльності є конкретною формою використання економічних законів на основі їх пізнання і свідомого застосування. Маючи міцну об'єктивну основу, господарський механізм складається й удосконалюється як результат усвідомлених дій людей, а ефективність його функціонування визначається рівнем пізнання економічних законів і закономірностей, правильним розумінням особливостей їх прояву в даних конкретних умовах. У цьому виявляється взаємозв'язок матеріального, соціального та духовного аспектів організаційної культури.
 Розглянуті нами основні положення концепції управління розвитком організаційної культури споживчої кооперації зумовлюють необхідність розробки нової системи інструментів її оцінки. До таких інструментів ми відносимо методики та методичні підходи, що дозволяють проводити моніторинг змін організаційної культури, оцінку її рівня і оцінку ступеня впливу на результативність діяльності кооперативної організації, пропоновані нами далі по тексту дисертаційної роботи.
 | «- --с
 5.2. Методичний підхід до організації моніторингу змін організаційної культури кооперативної організації
 Характерною рисою господарюючих суб'єктів системи споживчої кооперації є робота в умовах постійно і швидкоплинні зовнішнього середовища. Це вимагає від них постійної готовності до внутрішніх змін, постійного проведення змін і, відповідно, управління змінами. Для реалізації цих завдань кооперативні організації мають стати «навчаються організаціями». Не менш важливим аспектом, що забезпечує ефективність змін, є організаційна культура. 
 Як показує практика, організації системи споживчої кооперації, які не володіють достатньою гнучкістю, здатністю до швидких змін у відповідь на зміни навколишнього середовища не здатні не тільки ефективно функціонувати, а й виживати в сучасних умовах. Внаслідок безперервності і високої швидкості змін організації не встигають повною мірою скористатися результатами попередніх змін - довкілля знову змінюється, і підприємствам доводиться змінюватися разом з нею.
 Таким чином, кооперативні організації повинні не періодично проводити зміни,. А лостоянно працювати в режимі змін. Отже, їм потрібно навчитися керувати змінами.
 Однією з особливостей системи споживчої кооперації, як було виявлено при дослідженні ціннісних основ її організаційної культури (глава 3 роботи) полягає в тому, що організації системи є «навчаються» організаціями. Проявляється ця особливість в тому, що «обучающаяся» організація постійно перевіряє адекватність правил своєї поведінки умов навколишнього середовища і змінює їх у відповідності з цими умовами, в той час як звичайна організація завжди дотримується правил поведінки, встановленим при її створенні.
 Досвід ефективно функціонуючих кооперативних організацій показує, що існує умова, яке абсолютно необхідно для успішної реалізації концепції «студіюючої» організації та ефективного проведення змін в організації. ^. Ця умова полягає в тому, що в організації повинна бути створена відповідна культура, яка ініціює і підтримуюча зміни.
 З іншого боку, практика показує, що навіть якщо організація розробляє нові стратегії і починає зміни своєчасно, ці зміни здійснюються з великими труднощами, внаслідок того, що при їх плануванні та проведенні не враховується організаційна культура.
 . -, Як правило, при реформуванні, викликаному різкою зміною зовнішніх умов, нова, що диктується зовнішнім середовищем стратегія, не відповідає ситуації, організаційній культурі. Якщо реалізація цієї стратегії здійснюється різко, переважно владними методами, то в рамках існуючої організаційної культури виникає дуже сильний опір новаціям, яке уповільнює досягнення цілей. З іншого боку, спроби просто вписати нові цілі в існуючу організаційну культуру призводять до швидкого забуттю цих цілей і поверненню до звичного способу існування, що в змінених зовнішніх умовах, означає повільну деградацію організації.
 Організаційна культура є надзвичайно складним феноменом, зміна якого вимагає тривалого часу і великих зусиль, як керівників організації, так і всього колективу. Головна роль при цьому належить керівництву організації, яке, з одного боку, ближче всіх знаходиться до зовнішнього середовища і найбільш гостро відчуває її зміни, з іншого боку, формує місію, стратегію і цілі організації.
 Усі дослідники організаційної культури сходяться на думці, що вона є досить стійкою і змінити її досить складно. Індивіду властиве тяжіння до стереотипів і постійності базових цінностей і уявлень. Виходячи з цього, зміни організаційної культури можуть бути ефективними тільки в тому випадку, якщо вони зачіпають глибинні принципи і цінності співробітників організації. Сутність організаційної культури така, що вона швидше піддається еволюційним змінам, ніж вольовим рішенням. За окремими оцінками, процес зміни організаційної культури може займати від шести до п'ятнадцяти років [310]
 В цілому поділяючи цю точку зору, вважаємо, що, незважаючи на складності зміни організаційної культури, кожна організація повинна здійснювати постійний моніторинг змін культури з метою відстеження негативних (для їх запобігання) або позитивних змін (для їх закріплення і підтримки) організаційної культури. Особливої ??актуальності такого роду робота має для організацій системи споживчої кооперації, що перебувають, як було виявлено в процесі аналізу, в стадії реорганізації свого організаційної побудови, що супроводжується змінами організаційної культури.
 Однак на практиці процес перетворень кооперативних організацій стикається з дуже серйозними труднощами, які, на нашу думку, пов'язані з опором організаційним змінам з боку працівників. Це обумовлено тим, що будь-яка організація незалежно від її розмірів і сфери діяльності є не тільки техніко-економічної, а й соціальної системою, і проблеми на шляху реалізації нових підходів і нової стратегії розвитку значною мірою пов'язані з уже сформованою організаційною культурою.
 Тому при викладі нашого підходу до оцінки наслідків зміни організаційної культури в кооперативних організаціях ми виходимо з того, що багато практики, кажучи про організаційну культуру, роблять упор на її зовнішню сторону - на порядки, традиції, на організаційну символіку. При цьому недооцінюється той факт, що носіями організаційної культури є люди, що працюють в організації.
 В організаційній культурі нас найбільше цікавить механізм її впливу на поведінку і роботу членів організації. Розглядаючи велику організацію (какрвой є будь-яка кооперативна організація, незалежно від ієрархічного рівня управління) не слід говорити про якусь єдину організаційну культуру, пронизує всі її підрозділи. Зміст роботи, особистість керівника і стиль керівництва, якого він дотримується у своїй роботі, особливості психологічного клімату в трудовому колективі - ці та інші фактори роблять свій вплив на організаційну культуру конкретного підрозділу.
 Управління персоналом кінцевою метою завжди має підвищення віддачі від людей, що працюють в організації. Управління організаційною культурою не є винятком. Для того, щоб культура «працювала» на підвищення ефективності організації, вона повинна підтримувати організаційну стратегію і місію. Ця робота спрямовується вищим керівництвом і вимагає глибокого розуміння не лише економіки та стратегічного менеджменту, але й основ організаційної поведінки та психології управління.
 Виходячи з цих обставин, викладемо нашу точку зору з приводу можливості застосування різних методичних інструментів для проведення моніторингу змін організаційної культури.
 При вивченні організаційної культури нами в якості об'єкта дослідження вибрано Прохоровское райпо Бєлгородського облспоживспілки - одна з найбільш стійких функціонуючих кооперативних організацій не тільки Бєлгородської області, а й системи Центросоюзу. Дослідження проводилося в три етапи: побудова профілю організаційної культури; аналіз особливостей організаційної культури; розробка рекомендацій з підтримки (зміни) організаційної культури.
 На першому етапі пропонованого нами підходу до організації моніторингу змін організаційної культури кооперативної організації - побудова профілю організаційної культури - ми взяли за основу методику OCAL - (Organizational Culture Assessment Instrument). Вона розроблена К. Камероном і Р. Квінном і описана в їх роботі «Діагностика та зміна організаційної культури» [77]. Сутність даної методики вже розглядалася нами в першому розділі дисертаційної роботи. Тут же вважаємо доречним зазначити групи вимірювань організаційної культури, запропоновані К. Камероном і Р. куіі: найважливіші характеристики, загальний стиль лідерства в організації; управління найманими працівниками; єднальна сутність організації; стратегічні цілі; критерії успіху. Зразок вихідної анкети для проведення таких вимірювань наводився нами в додатку 18. Оцінка параметрів дається у відсотках, причому в першому стовпці («тепер») відображається наявний стан даних параметрів, а в другому - («переважно») - їх бажане значення. Сума всіх шести параметрів дає загальне визначення про культуру організації і дозволяє викреслити профіль культури, в якому всі дані розподіляються між чотирма параметрами, кожен з яких відповідає типу культури (А - кланова, В - адхократіческая, С - ринкова, Д - ієрархічна). Параметр, що має найвищі оцінки, показує тип культури, домінуючої в організації.
 Визнаючи цінність розробленої К. Камероном і Р. Квінном методики OCAL, стосовно до об'єкта нашого дослідження - системі споживчої кооперації - нами проведено коректування вихідної анкети (дод. 50), що обумовлено особливостями організаційної культури системи, виявленими нами в першому розділі дисертаційної роботи, з акцентом на соціальну місію, демократичний стиль управління, участь пайовиків в економічній діяльності, кооперативні конкурентні переваги, а також ціннісними основами культури (глава 3), що характеризуються своєю стійкістю.
 Отримані під час опитування і оброблені відповіді дозволили побудувати наступний профіль організаційної культури для Прохоровского райпо (рис. 58).
 У теорії передбачається, що організаційна культура кожної організації являє собою поєднання чотирьох базових культур. 
 Клан (сім'я)
 Ринок
 Ієрархія _ 50 _ 40 v 30 50 30> 1 січня \ J VI / /
 / /
/
 V. / _ / '
.
 - TV-/ f \ 'ЗО
 I 50 I \ \ К vV Ч - 30 U '1 січня - 50 Адхократии
 Рис. 58, Профіль організаційної культури Прохоровского райпо
 Сума пунктів по всіх чотирьох осях профілю організаційної культури завжди дорівнює 100. Перша ситуація - це поточний стан організації («як є»), друга ситуація - бажане («як хотілося б») стан організації. На малюнку 58 профіль організаційної культури Прохоровского райпо в стані «як є» показаний суцільною лінією, а в стані «як хотілося б» - пунктирною.
 Другий етап методики моніторингу змін організаційної культури передбачає поглиблений. ^ Начіз існуючої культури організації. Для його проведення нами розроблена спеціальна анкета, що враховує особливості організаційної культури споживчої кооперації (додаток 51).
 Всі питання анкети об'єднані в чотири базових блоки: сприйняття працівниками цінностей споживчої кооперації, задоволеність працею в системі; задоволеність системами мотивації праці; навчання та комунікації; соціально-психологічний клімат в кооперативній організації.
 Опитуванням піддавалися всі працівники апарату управління Прохоровского райпо (39 осіб або 10,37% від загальної кількості), результати опитування підлягали комп'ютерній обробці. На основі аналізу ми прийшли до наступних основних висновків. 
 Дослідження організаційної культури Прохоровского райпо починалося з основоположного для неї питання: «У чому полягає місія Вашої організації?». Як показало опитування, переважна більшість працівників апарату управління райпо (36 осіб або 92,31% від загальної чисельності) точно формулюють місію споживчої кооперації (задоволення матеріальних та інших потреб пайовиків), що, на нашу думку, характеризує рівень знання працівниками законодавства про споживчої кооперації та наявності у них усвідомлення своєї організації як структурного ланки системи. Це підтвердилося при відповідях на запитання «Чи відповідають цінності, цілі та завдання споживчої кооперації Вашим особистісним цінностям?»: 61,54% працівників вибрали варіант відповіді «повністю відповідають», 30,77% - «здебільшого відповідають», 3 особи (або 7,69%) обрали відповідь «частково відповідає», але, як показало дослідження, вони працевлаштувалися на роботу в Прохоровское райпо в поточному році Тому та обставина, що ця працівники ще не захопилися ідеями та цінностями споживчої кооперації, представляється нам цілком нормальним явищем.
 У більшості випадків (87,18%) працівники в цілому задоволені роботою в системі споживчої кооперації, а до найбільш значущих чинників, що впливає на їх задоволеність роботою в системі вони відносять (у порядку убування): можливість приносити користь суспільству - 74,36%; широке спілкування з людьми - 58,97%; керівництво людьми - 51,28%; самоствердження і самореалізація (рівна кількість відповідей) - 25,64%; можливість проявляти творчість у праці і можливість професійного і службового зростання (рівна кількість відповідей) -20 , 51%; рівень оплати праці - 12,82%. Тут необхідно зазначити, що працівникам було запропоновано вибрати 3 найбільш значущих фактора, впливають на їх задоволеність роботою в системі споживчої кооперації. Тому в сумі отримані значення варіантів відповіді перевищують 100%.
 Усі працівники райпо відзначають демократичний стиль управління споживчим товариством, який їх повністю влаштовує; проблеми спілкування з керівництвом райпо (головою Ради) у працівників відсутня. Очевидно, саме цим обумовлений вибір варіанта відповіді «Рада споживчого товариства» на питання «Хто, на Вашу думку, робить вирішальний вплив на вирішення головних проблем споживчого товариства?», А в числі факторів, що роблять вирішальний вплив при вирішенні проблем райпо, працівники віддають пріоритет стилю керівництва споживчого товариства.
 Однак тут слід зазначити, що з цих питань організаційна культура явно характеризується своїм ієрархічним типом, що вступає в деяке протиріччя з одностайністю працівників райпо, проявившимся при відповідях на питання про цінності організації та задоволеності працею, яке є характеристикою кланового типу організаційної культури. На нашу думку, це свідчить про сталий авторитеті голови Ради райпо і високого ступеня-довіри працівників до прийнятою управлінським рішенням. Цей висновок підтверджується наступним обставиною. Незважаючи на те, що керівництво райпо схвалює ініціативу працівників (74,36% позитивних відповідей), відповідальність за результати роботи організації працівники покладають саме на Раду споживчого товариства (94,87% відповідей).
 Таким чином, по першому розділу анкети можна зробити узагальнюючий висновок про те, що Прохоровское райпо має досить сильну організаційну культуру, оскільки працівниками сприймаються цінності споживчої кооперації як особисті цінності і їх задовольняє робота в цій кооперативної організації.
 Однак по другому розділу анкети «Задоволеність системами мотивації праці», незважаючи на передовий досвід Прохоровского райпо в області. стимулювання праці працівників, їх судження не були однозначними. Так, лише 30,77% працівників райпо повністю задоволені діючою системою стимулювання праці, а 69,23% залишаються неповністю задоволеними (у сукупності значення варіантів відповідей «не зовсім» і «іноді»). Разом з тим, працівники райпо усвідомлюють залежність заробітної плати від результатів їхньої праці (84,62%). Але потенціал працівників, тобто їх здатності, в Прохоровському райпо в даний час реалізуються не повністю (51,28% варіантів відповіді «частково» і 20,51% варіантів відповіді «недостатньо»), а в числі найбільш значущих чинників, що впливають на це обставина, обрані «відсутність додаткових стимулів» (41,03%) і «низька заробітна плата» (48,72%).
 Системою морального стимулювання в основному (74,36%) працівники райпо задоволені, але серед форм додаткового стимулювання для них як і раніше більш значимо стимулювання за економічні результати діяльності. Це підтверджується більшістю вибору варіанта відповіді «премії за результатами діяльності споживчого товариства» як форми додаткового стимулювання.
 Умови праці працівниками розцінюються в середньому як хороші, але переконаність у можливості планування своєї кар'єри присутній тільки у 10 працівників (25,64%). Разом з тим, це працівникам видається справедливим.
 Таким чином, по другому блоку анкети можна зробити висновок про наявність у Прохоровского райпо проблем в області матеріального стимулювання праці. Ми вважаємо, що ця обставина є підтвердженням загальної тенденції низької заробітної плати, що має місце в споживчій кооперації країни в цілому, що було виявлено нами в процесі аналізу (4 глава роботи). В цілому по цьому блоку можна зробити висновок про присутність такого типу організаційної культури, як ринкова.
 У третій розділ анкети нами включені питання, що розкривають таку складову організаційної культури, як навчання та комунікації.
 Анкетування показало, що практично всі працівники вважають, що рівень їх кваліфікації відповідає виконуваній роботі і лише 10,26% (4 людини) хотіли б підвищити свою кваліфікацію в освітніх установах системи споживчої кооперації. З урахуванням тієї обставини, що в апараті управління райпо, як правило, працюють люди з вищою професійною освітою, ми вважаємо отримані результати відповідей об'єктивними. Однак слід зазначити, що працівники райпо підвищують свою кваліфікацію приблизно один раз на 5 років, що в умовах динамічного розвитку споживчої кооперації явно недостатньо.
 Аналіз відповідей на питання, що розкривають комунікації, показав досить сильну згуртованість колективу Прохоровского райпо. Так, приблизно рівні вибори варіантів відповіді «друг від друга» і «інформаційний стенд» (20,51 і 28,21% відповідно) на запитання «Яким чином Ви дізнаєтеся про новини споживчого товариства», при більшості виборів варіантів відповіді «від керівництва споживчого суспільства »і« від керівництва відділу »(51,28% в сукупності), показало, що працівники райпо добре інформовані про діяльність їхньої організації.
 Досить часто в райпо проводяться спільні заходи, які носять в основному неофіційний характер, а спілкування працівників один з одним виходить за межі комунікативних відносин на робочому місці.
 Практично всі працівники (35 осіб або 89,74%) зазначили спільне святкування Міжнародного дня кооперації, але спільне святкування особистих свят в райпо практикується рідше - 41,03% позитивних виборів.
 Таким чином, по блоку анкети «Навчання та комунікації» в цілому можна зробити висновок, що організаційна культура Прохоровского райпо не обмежується тільки службовими відносинами, тобто тут проявляються елементи кланового типу культури.
¦
 У заключному розділі анкети нами досліджувався соціально-психологічний клімат в кооперативній організації.
 Позитивною оцінки заслуговує та обставина, що в Прохоровському райпо працівники в процесі праці відчувають негативні психологічні стани лише зрідка (79,49% відповідей), своїх колег сприймають в основному як партнерів (87,18%), тільки 3 людини (7,69% ) обрали варіант відповіді «конкуренти» на запитання «Як Ви сприймаєте своїх колег по роботі?». Конфлікти в процесі трудової діяльності виникають рідко (92,31%), і вирішуються в 69,23% випадків самими працівниками і лише в 25,64% випадків - керівництвом.
 Разом їдемо, працівники вважають, що у них не завжди є можливість висловити критичні зауваження на адресу керівництва і своїх колег. Можливо, тут нами було допущено неточність при формулюванні питання, оскільки відповіді, отримані на інші питання анкети, що характеризують ступінь гласності, свідчили про іншу ситуації. Але в даному випадку ця неточність не є визначальною.
 Об'єктивним є те, що в процесі надання допомоги один одному працівники обрали варіант відповіді «залежить від співробітника» (74,36% відповідей).
 До появи нових працівників в райпо ставляться з розумінням (84,62% ??відповідей), а знайомство з ними відбувається в основному під час роботи (69,23%). 
 Таким чином, результати анкетування по четвертому блоку показали, що в апараті управління Прохоровского райпо соціально-психологічний клімат можна відзначити як сприятливий, що відповідає клановим типу організаційної культури.
 Загалом за результатами анкетування працівників апарату управління Прохоровского райпо ми прийшли до висновку, що результати діяльності цієї кооперативної організації (лідируючої в системі споживчої кооперації Бєлгородської області і неодноразово займала призові місця в проведеному в системі змаганні за розвиток соціальної інфраструктури села на основі ефективного ведення господарства) по-чому обумовлені склалася організаційною культурою, в якій присутні елементи різних типів організаційних культур.
 На основі проведеного дослідження можна зробити ряд висновків і рекомендацій Прохорівській райпо в області зміни його організаційної культури, що являє собою третій, заключний етап нашої методики організації моніторингу змін організаційної культури кооперативної організації.
 Зокрема, стосовно до організаційної культури Прохоровского райпо очевидно, що її зміни повинні, в першу чергу, зачіпати проблему розширення участі працівників в управлінні організацією. Про це свідчить відхилення по ієрархії, і це підтвердилося в результаті анкетного опитування працівників райпо, який показав, що керівництво організацією та відповідальність за одержувані при цьому результати працівники повністю покладають на раду споживчого товариства, займаючи в управлінні організацією пасивну позицію.
 Другим очевидним висновком, наступним з побудованого профілю організаційної культури Прохоровского райпо, є необхідність розвитку ринкового типу культури, який передбачає орієнтованість на результат і посилення конкурентних позицій організації на ринку.
 Для Прохоровского райпо першочерговими, на нашу думку, мають стати зміни системи мотивації персоналу з метою підвищення його зацікавленості в результатах діяльності організації та зростання продуктивності праці. Наявність проблем у цій області також було підтверджено результатом анкетування працівників. 
 Ми вважаємо за можливе запропонувати менеджерам Прохоровского райпо наступні рекомендації щодо зміни організаційної культури, сформульовані за результатами проведеного дослідження:
 стимулювання працівників до прийняття змін;
 формування у працівників переконання, що думка колективу є визначальним при зміні діяльності організації;
 формування переконання, що результати зміни організації - тривалий процес;
 підвищення кваліфікації персоналу для приведення її у відповідність з новими умовами діяльності організації;
 розширення участі працівників у прийнятті рішень щодо зміни діяльності організації;
 вдосконалення систем оплати праці та додаткового матеріального стимулювання.
 На нашу думку, побудова профілю організаційної культури необхідно для кожної кооперативної організації, оскільки він дозволяє:
 оцінити частку кожного виду культури в загальній організаційній культурі (за положенням точок на координатних осях);
 оцінити готовність організації до змін і бажане напрямок змін (по різниці профілів в станах «як є» і «як хотілося б»);
 порівняти організаційні культури різних підрозділів;
 описати не тільки стан організації в цілому, але й окремі аспекти її діяльності, такі як систему управління, стиль лідерства, сили, що скріплюють організацію, систему цілепокладання, систему прийняття рішень і вирішення конфліктів, мотивацію співробітників, критерії успіху;
 оцінити динаміку зміни організаційної культури.
 Зокрема, для вирішення останнього з перерахованих завдань доцільно використовувати матрицю можливих поєднань взаємодії змін поведінки та організаційної культури, наведену в [303].
 Так, автори виділяють три можливих поєднання змін в поведінці і культурі в організації (рис. 59).
 У разі першого поєднання відбуваються зміни в організаційній культурі без змін у поведінці. У цьому випадку працівники можуть змінити одне або декілька вірувань або цінностей, але при цьому вони не здатні змінити своє відповідну поведінку (квадрант 1). значні зміни культури без зміни поведінки
 (Проблеми здібностей і підготовки)
 ніяких змін
 (Статус-кво) 3
 41
3
т
 я до
2
 3 п.
 ? і К К S
 незначні зміни поведінки та культури
 (Постійні зміни)
 значні зміни поведінки без зміни культури
U
 3? Л
 (Проблеми прихильності і послідовності)
 4 S
 2 мінімальні ^ зміни поведінки ^ значні
 Рис, 59, Можливі поєднання взаємодії змін поведінки та культури
 (За Сате В. [303]).
 Головною проблемою є те, що люди в організації не володіють здібностями і підготовкою, необхідними для зміни поведінки в даних умовах. Як показує практика, вирішити цю проблему можна швидше шляхом навчання в організації (вчитися на своїх помилках), ніж поза нею.
 Друге поєднання - це зміни поведінки без змін в культурі (квадрант 3). У цьому випадку один або більше членів організації, а може бути навіть група або групи працівників можуть бьггь переконані в тому, що організаційні зміни мають відбутися, хоча при цьому окремі працівники можуть не хотіти цього. Залежно від статусу та впливовості прихильників змін в організації перетворення можуть відбуватися більш-менш успішно. Противники змін формально будуть змушені слідувати обраному курсу на зміни і навіть приймуть нові символи, але внутрішнє незгоду заважатиме переведенню нового в базові терміни організаційної культури (припущення, вірування і цінності). Так, зараз в споживчій кооперації працюють люди «старої закалки», сумлінно виконуючи свою роботу на професійному рівні в нових умовах, однак при цьому зберігаючи старий світогляд.
 Головна проблема в такій ситуації - це відсутність прихильності і послідовності у перекладі свого формального поведінки в терміни нової культури, образно кажучи, у звичку, Люди змінюють своє формальне поведінка чи через острах втратити отримувану компенсацію, або отримують задоволення від уміння підлаштуватися до нового положення справ, а не тому, що вони насправді глибоко вірять і цінують те, що їх просять робити.
 Третє поєднання - зміни відбуваються і в області поведінки, і в галузі культури. Це ситуація постійних змін у тому сенсі, що люди по-справжньому і щиро цінують те, що вони по-новому роблять свою роботу. Стійкість змін у цьому випадку забезпечується тим, що обидві сторони (поведінка і культура) взаємно підсилюють і підтримують один одного. Це, в свою чергу, посилює внутрішнє задоволення в силу того, що люди дійсно все більше вірять у зміни і цінують їх, змінюючи свою поведінку і далі.
 Зміни в культурі можуть або передувати змінам поведінки, або слідувати за ними. Перше відбувається тоді, коли є безумовні докази значної переваги нових базових припущень в порівнянні з існуючими. У цьому випадку від людей вимагається одне - придбання нових знань, компетенції та навичок, необхідних для вироблення відповідних зразків поведінки. У тому ж випадку, коли немає очевидних доказів переваги нових припущень, зміни культури, швидше за все, слідують за змінами поведінки. Може скластися і така ситуація, при якій зміни в культурі можуть відбутися набагато пізніше після змін поведінки або взагалі ніколи не відбутися. Фахівці рекомендують менеджерам, потрапили в подібну ситуацію, «ловити момент». Якщо менеджери не можуть зробити цього самі, то слід використовувати послуги консультантів. І в тому, і в іншому випадку потрібно «агент» змін, який втрутиться в процес впливу на бажані зміни культури. При цьому можливі два наступних підходу (рис. 60): домогтися від людей в організації прийняття нових вірувань і цінностей (процеси 1, 2 і 3); включення і соціалізація нових людей в організації і звільнення колишніх працівників (процеси 4 і 5). 


 Рис. 60. Модель відтворення організаційної культури
 (За Сате В. [303])

 Таким чином, викладений нами методичний підхід до організації моніторингу змін організаційної культури кооперативної організації дозволяє досить просто проводити повторні вимірювання організаційної культури, що дає можливість відстежувати динаміку змін і оперативно коригувати плани їх проведення. Але особливий інтерес для нашого дослідження представляє оцінка рівня організаційної культури, методика проведення якої викладається в наступному питанні роботи.
 « Попередня  Наступна »
 = Перейти до змісту підручника =
 Інформація, релевантна "5.1. Обгрунтування концепції управління розвитком організаційної культури споживчої кооперації та її основні положення"
  1.  Ступінь розробленості проблеми. -
      обгрунтування концепції управління розвитком організаційної культури споживчої кооперації; розробка методичного підходу до організації моніторингу змін організаційної культури кооперативної організації; обгрунтування методики оцінки рівня організаційної культури кооперативної організації та її апробація; розробка методики оцінки впливу організаційної культури на результативність
  2.  ЗМІСТ
      концепції управління розвитком організаційної культури споживчої кооперації та її основні положення 284 Методичний підхід до організації моніторингу змін організаційної культури кооперативної організації 304 Обгрунтування методики оцінки рівня організаційної культури кооперативної організації та результати її апробації 318 Методика оцінки впливу організаційної культури на
  3.  5. Концепція управління розвитком організаційної культури потребітельскойкоопераціі
      обгрунтованість організаційної культури, здатної реалізувати цивілізаційні трансформації. Специфіка цієї стратегії полягає в тому, що соціальна місія оголошується пріоритетною по відношенню до всіх цілям і завданням, а кооперативний рух стає важливим елементом загальнодержавної політики в соціальній сфері. У процесі розробки концепції управління розвитком організаційної
  4.  2.1. Еволюція наукових підходів до економічного і соціального дослідженню
      обгрунтування її результатів. Вона виникла як закономірний результат розвитку класичного дисциплінарного наукового пізнання, що спирався на аналітичне вивчення світу. Значним досягненням у розвитку методології наукового пізнання стала кібернетика як наука про загальні принципи і законах управління в технічних пристроях, живих організмах і соціально-економічних системах. Відомо, що
  5.  Обсяг і структура дисертації.
      обгрунтована специфіка управління розвитком організаційної культури системи. У другому розділі «Методологія дослідження розвитку організаційної культури» вивчено еволюцію наукових підходів до економічного і соціального дослідженню; дана критична оцінка основним методологічним підходам до дослідження організаційної культури; побудований алгоритм формування методології управління розвитком
  6.  Актуальність теми дослідження.
      обгрунтування ^ концепції управління організаційною культурою в силу відносної новизни цього явища у вітчизняній науці і практиці до цього часу не має комплексного завершеного характеру. У споживчої кооперації останнім часом відбуваються соціально-економічні перетворення, які вимагають інституційного оформлення необхідних ціннісних пріоритетів на рівні
  7.  СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
      концепцій лідерства. - М., 1978. В. Афанасьєв В.Г. Суспільство: системність, пізнання і керування. - М.: Политиздат, 1991.-343с. - 14. Балашова Ю.К., Коваль А.Г. Мотивація і стимулювання персоналу: основи побудови системи стимулювання / / Маркетинг в Росії і за кордоном. - 2002. - № 7. Барт Р. Вибрані праці: Поетика. Смуток. -М.: Прогрес, 1989. Бахтін М.І. Естетика словесного
  8.  1. Теоретичні основи управління організаційною культурою
      обгрунтовано, що організаційна культура - більш широке поняття, ніж корпоративна культура, оскільки не кожна організація є корпорацією, але кожної організації притаманні окремі складові організаційну культуру елементи. Однак, якщо поняття «корпоративна» трактувати на рівні цінностей і норм конкретного виду підприємницької діяльності або сфери виробництва, можна
  9.  5.4. Методика оцінки впливу організаційної культури на результативність діяльності кооперативної організації
      обгрунтування доказової бази наявності взаємозв'язку факторного та результативного ознак, яку рекомендується здійснювати за допомогою коефіцієнтів взаємної спряженості Чупрова (Кч) і Пірсона (Кп): - i (І) К - '** 5 * ... (12) 1) (* 2-1) де: п - число одиниць спостереження; До}, кг - відповідно число градацій результативного (i) і факторного (j) ознак;% 2 - критерій Пірсона,
  10.  5.3. Обгрунтування методики оцінки рівня організаційної культури кооперативної організації та результати її апробації
      обгрунтуванні проблеми, і саме по ним аналізувалися результати окремими сферами управління організаційною культурою. У даному випадку для нас принципово важливим є те, що комплексна оцінка може виступати в ролі як порівняльної характеристики рівня організаційної культури окремих організацій споживчої кооперації, так і служити основою для вибору перспективних варіантів
енциклопедія  млинці  глінтвейн  кабачки  медовуха