Регіональна та національна економіка / Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства / Орендні відносини / Аудит / Бізнес-планування / Бухгалтерський облік і контроль / Бюджетна система / Інвестування / Інноваційна діяльність / Інформаційні системи в економіці / Кризова економіка / Лізинг / Логістика / Математичні методи і та моделювання в економіці / Організація виробництва / Оцінка і оціночна діяльність / Споживча кооперація / Страхове справа / Теорія управління економічними системами / Теорія економіки / Управління фінансами на підприємстві / Економіка гірничої промисловості / Економіка міського і сільського господарства / Економіка нерухомості / Економіка нафтогазових галузей промисловості / Економіка природокористування і природоохоронної діяльності / Економіка, організація і управління підприємствами / Економічна статистики / Економічний аналіз / Економічне прогнозування
ГоловнаЕкономіка та управління народним господарствомЕкономіка, організація і управління підприємствами → 
« Попередня Наступна »
Демчук Ольга Миколаївна. Вплив людського фактора на ефективність діяльності підприємств сфери послуг. Дис. канд. екон. наук, 2004 - перейти до змісту підручника

3.1. Оцінка впливу людського фактора на ефективність діяльності підприємств сфери послуг

Людський фактор - поняття досить ємне, широке і навіть філософсько-соціальне, так як немає такого аспекту людського існування, яке б в принципі не потрапляло під це визначення . Однак необхідно виділити найбільш конкретне і істотне в людському факторі з точки зору його результативності в сфері послуг і його економічної віддачі. Тобто ті аспекти цього поняття, що споріднюють його в цілому з категорією «ефективність». Застосовуючи свої професійні здібності в процесі надання послуги, людина (індивід) постійно орієнтується на оптимальний баланс між витратами і їх компенсацією. Економічна поведінка сукупного працівника характеризується поняттям ефективність. Отже, пропонуємо розглянути вплив людського фактора на ефективність діяльності підприємств сфери послуг (на прикладі побутового обслуговування) через реалізацію умов його формування.

Сучасний Економічний словник трактує поняття ефективності як «відносний ефект, результативність процесу, що визначаються як відношення ефекту, результату до витрат, забезпечили його одержання» (99. С. 471), Ефективність - зростаюча конкурентоспроможність в результаті підвищення продуктивності та якості виробництва, а також поліпшення людських відносин (110. С. 279). Сучасне трактування людини та економічних аспектів його діяльності розсовує уявлення про ефективність. Як економічне поняття «людський фактор» включає в себе економічний аспект всіх властивостей та видів діяльності людини. Тобто основа поняття «ефективність» споконвічно закладена в людській природі, в самій основі людського фактора як економічної категорії (77. С. 13). Автор вважає, що ефективність підприємств сфери послуг - це збільшується конкурентоспроможність в результаті поліпшення керівництва людськими ресурсами, вкладень в «людський капітал» персоналу та розвитку комунікативних навичок сукупного працівника підприємства сфери послуг. Отже, людський чинник є основою ефективності діяльності підприємств сфери послуг.

Ступінь випередження зростання ефекту над витратами виробництва з людського фактору помітно вище, ніж по матеріально-речовим умовам виробництва. Це одна з головних особливостей постіндустріальної економіки, заснованої на знанні. Вкладення в працівника стають ефективнішими, ніж інвестиції у виробничі фонди. Причому ефект від вкладень у людину не обмежується одним виробничим циклом, а поширюється на необмежений період, передаючись із покоління в покоління.

Мета діяльності підприємств сфери послуг - це надання послуг населенню. Кінцевою метою підприємства сфери послуг, як і будь-якого іншого підприємства малого бізнесу, є отримання прибутку, тому підприємці прагнуть домогтися високої ефективності діяльності підприємств. Недостатній облік впливу людського фактора знижує ефективність діяльності підприємств сфери послуг. Мета даного розділу роботи - оцінити вплив людського фактора на ефективність діяльності підприємств побутового обслуговування (на прикладі перукарських салонів). Для оцінки впливу людського фактора на ефективність діяльності підприємства сфери послуг пропонуємо розроблену методику оцінки впливу людського фактора на діяльність підприємств сфери послуг. Під методикою розуміємо сукупність аналітичних способів і правил оцінки ефективної діяльності підприємств сфери послуг.

При оцінці діяльності підприємств побутового обслуговування використовувався традиційний метод - метод порівняння, який передбачає зіставлення звітних показників з такими ж показниками за попередній період для визначення ефективності діяльності підприємств побутового обслуговування, на прикладі перукарських салонів, причому діяльність розглянутих підприємств порівнювалася в динаміці.

Основними завданнями методики оцінки впливу людського фактора на діяльність підприємств сфери послуг є: вивчення вихідного стану функціонування підприємств; облік умов формування людського фактора і оцінка цієї інновації; розробка заходів щодо впровадження умов формування людського фактора на підприємствах сфери послуг.

Для вирішення поставлених завдань було проведено аналіз діяльності підприємств побутового обслуговування за наступними напрямками: -

оцінка ринкової частки конкретного підприємства; -

аналіз конкурентоспроможності послуг і підприємства в цілому; -

оцінка якості послуг, що надаються сервісними підприємствами; -

аналіз діяльності керівників малих підприємств; -

аналіз рівня кваліфікації персоналу; -

аналіз культури обслуговування клієнтів; -

оцінка ефективності інвестицій в людські ресурси.

Для аналізу та оцінки ефективності діяльності підприємств сфери послуг були використані наступні джерела інформації: -

статистична звітність підприємств за чотири роки (2000-2003 рр..); -

результати анкетування і опитувань підприємців, персоналу підприємств та клієнтів; -

результати маркетингових досліджень; -

плани підприємств щодо підвищення якості послуг і розрахунок економічного ефекту від впровадження цих заходів.

Для того щоб оцінити якість послуг та якість обслуговування, необхідно проаналізувати показники діяльності, до яких відносяться: -

кількість видів послуг; -

показник приросту виручки; -

чисельність персоналу на підприємствах побутового обслуговування; -

питома вага майстрів вищого класу; -

кількість відвідувань клієнтів; -

кількість інвестицій в навчання персоналу.

Наведені показники оцінки роботи підприємств дозволяють на їх основі виділити критерії якості послуг: -

критерій оцінки якості виконання послуги та обслуговування; -

критерій незадовільності якістю за рахунок кількості скарг; -

питома вага схвальних оцінок клієнтів.

Для оцінки рівня побутового обслуговування населення кожен показник може використовуватися окремо, але для об'єктивної оцінки застосування показників має бути комплексним, адже оцінка послуг залежить від рівня якості наданих послуг і взаємин із споживачем.

Домогтися ефективності впливу людського фактора на діяльність підприємств сфери послуг можливо через реалізацію умов формування даного чинника. Ефективність діяльності підприємств побутового обслуговування складається з ефективності кожної умови формування людського фактора в такий спосіб. Для цього вибрано аддитивная модель оцінки ефективності діяльності підприємств побутового обслуговування, компоненти якої визначалися коефіцієнтами ефективності впровадження відповідних умов. Аддитивність моделі пояснюється складністю виявлення залежностей між компонентами моделі (на наш погляд, це є метою окремого дослідження).

Таким чином, ефективність впливу людського чинника можна представити у вигляді такої математичної моделі:

До Евчф ~ К еуНр + К еічк + К е

де КевЧф - коефіцієнт ефективності впливу людського фактора на діяльність підприємств сфери послуг;

Кеучр - коефіцієнт ефективності управління людськими ресурсами підприємства;

Кеічк - коефіцієнт ефективності інвестицій в «людський капітал» персоналу підприємства;

Керкн - коефіцієнт ефективності розвитку комунікативних навичок персоналу підприємства.

Оцінка ефективності управління людськими ресурсами грунтується на динаміці таких показників: Кеучр = Кпп / К "-

коефіцієнт сталості персоналу (Кп п): Кпп = Чпп / Чсрсп,

де: Ч "с-кількість працівників, які працювали протягом року;

Чсрсп ~ середньооблікова чисельність персоналу -

коефіцієнт плинності кадрів (KJ: Кт = Чув, / Чсрсп,

де Чув - кількість звільнених працівників за власним бажанням і за порушення трудової дисципліни протягом аналізованого періоду.

Отже, Кеучр - Чпп / Чу &

Чим вищий цей показник, тим ефективніше застосовуються на підприємстві методи управління. Про ефективність управління підприємством також свідчать збільшення обсягу реалізації послуг за рахунок більш ефективного використання людських ресурсів і збільшення прибутку.

Оцінку ефективності інвестицій у людський капітал можливо зробити через продуктивність праці - це показник, що визначає ефективність праці у процесі надання послуг. Резервами зростання продуктивності праці можна вважати підвищення рівня кваліфікації працівників. Тому для збільшення обсягу наданих послуг розглянули взаємозв'язок приросту виручки підприємств побутових послуг і розмір інвестицій у підвищення кваліфікації, оцінивши тим самим ефективність інвестицій у людський капітал підприємства як відношення приросту загальної виручки (д В)) отриманої в результаті додаткових інвестицій до загальної суми інвестицій (І):

До еіцк / \ В / І ЧКД, де л В - приріст загальної виручки за рік,

І - вкладення в «людський капітал», в навчання і підвищення кваліфікації персоналу підприємства.

Оскільки результат праці підприємців, в кінцевому рахунку, полягає у підвищенні прибутковості підприємств сфери послуг, то ефективність інвестицій в «людський капітал» персоналу можна підтвердити іншим показником - рівнем результативності праці майстрів (RTM), який розраховується через співвідношення чисельності майстрів і продуктивності їх обслуговування за формулою:

Rm "= (уі / Чгі 40J: (У2/Ч2: 40J,

де У / - кількість наданих послуг у першому салоні, У2 - у другому салоні;

4} - чисельність майстрів в першому салоні, Ч2 - у другому салоні; ЧО / - чисельність майстрів, що мають вищу освіту або

професійну вищу кваліфікацію в першому салоні, Ч (? 2 - чисельність майстрів, які мають вищу освіту або професійну вищу кваліфікацію в другому салоні.

Економічний ефект від підвищення якості послуг досягається в результаті встановлення більш високої ціни на послугу. При реалізації послуг підвищеної якості, як правило, зростає їх собівартість за рахунок застосування більш якісних і дорогих матеріалів, закупівлі нового сучасного обладнання, інструментів, встановлення більш високої оплати праці за послуги підвищеної якості. Тому високі ціни на послуги підвищеної якості є обгрунтованими. Вплив якості на обсяг реалізації послуг і прибуток від реалізації послуг визначається прямим рахунком на основі різниці в ціні послуг підвищеної якості з ціною послуг більш низької якості:

де QK - кількість послуг підвищеної якості, реалізованих за аналізований період;

Цк - можлива ціна за послугу підвищеної якості;

К0 ~ звичайна ціна послуги, причому Цк> Ка.

Оцінку ефективності розвитку комунікативних навичок персоналу підприємства можна провести через конкурентоспроможність підприємства. Під конкурентоспроможністю підприємства в даному випадку розуміється відносна характеристика, що виражає відмінності даного підприємства від конкурентів за ступенем задоволеності клієнта наданими послугами і по ефективності його діяльності.

Чим вище займана частка ринку, тим сильніше позиція підприємства на ринку і, відповідно, вище конкурентоспроможність. Необхідно виміряти індекс задоволеності клієнта, який виражає комунікативну діяльність компанії, спрямовану на задоволення потреб споживача. Тому ефективність розвитку комунікативних умінь на підприємствах сфери послуг вважаємо можливим оцінити через комплексний коефіцієнт розвитку комунікативних навичок персоналу підприємства - показник, що відображає комунікативну діяльність підприємства, спрямовану на задоволення потреб клієнта (визначення вимог і очікувань клієнтів, управління взаємодіями з клієнтами, стандарти культури обслуговування клієнтів, оцінка та порівняння очікувань та задоволеності споживачів):

 ^ 'РКН ^} «> 

 Процедура оцінювання проводиться у кілька етапів. 

 Перший етап - вибір номенклатури показників, необхідних для оцінки якості комунікативних навичок персоналу, проводиться з характеристик, встановлених за допомогою опитування споживачів і представлених у вигляді пакету їх вимог до рівня обслуговування (див. додаток 8). 

 Даний вибір здійснювався за допомогою проведення опитувань споживачів. Підсумки опитувань 150 споживачів (клієнтів підприємств побутового обслуговування) виражені даними, наведеними в графі 1 табл. 3.1.1. 

 Другий етап - оцінка значимості (вагомості) вибраних показників якості обслуговування. 

 Значимість вибраних показників якості обслуговування встановлюється самими споживачами. Оцінка значущості здійснюється за допомогою обчислення вагових коефіцієнтів по кожній характеристиці ступеня розвитку комунікативних навичок. Пропонуємо спосіб ранжирування. 

 Визначення вагових коефіцієнтів за допомогою ранжирування вибраних показників запропонований Дж. Харрінгтоном (132. С. 135). На першому місці розміщується найбільш значимий показник. Показник значущості кожної характеристики відповідає місцю, займаному нею в отриманому ранжированном ряду, і обчислюється за формулою: 

 qM/21 '1, 

 де q {- коефіцієнт вагомості /-го показника; 

 і - номер варіанта в ранжированого послідовності. 

 Для цього проводилися додаткові опитування клієнтів підприємств побутових послуг з метою встановлення рівня значущості кожного з виявлених показників послуги допомогою виставлення бальних оцінок за наступною шкалою: 5 балів - винятково важливо, 4 - дуже важливо, 3 - досить важливо, 2 - не дуже важливо 1 бал - зовсім не важливо. Результати опитувань зводилися до граф 2-7 таблиць (див. додаток 8). Далі визначалися суми балів оцінок кожного з показників і загальна сума 

 балів. Підсумки зводилися в графу 8 таблиць (див. додаток 8). 

 Розраховувалися вагові коефіцієнти кожного показника розвитку комунікативних навичок (q,) в табл. 3.1.1. Результати розрахунків переносилися в графу 2. таблиць (див. додаток 8). Таблиця 3.1.1 Параметри комунікацій Номер варіанту в ранжированого І/2М Коефіцієнт вагомості (q0 послідовності (і) Компетентність та 1 1/2М 1 ввічливість Культура обслуговування 2 2/21 '1 1 Розуміння в процесі спілкування .3 3/23 "1 0,75 Гарний настрій 4 4/24 "1 0,5 Відповідальність 5 5/2 '-1 0,31 Емпатія 6 6/2 "-1 0,19 3,75 

 Розрахунок коефіцієнтів вагомості методів ранжирування 

 Таким чином, сума вагових коефіцієнтів становить: yqt = 1 +1 +0,75 +0,5 +0,31 +0,19 = 3,75. 

 Третій етап - оцінка вибраних показників. 

 Оцінку надавали споживачам, запропонувавши їм висловитися щодо задоволеності кожним з розглянутих параметрів комунікації. Для цього скористалися шкалою задоволеності: абсолютно влаштовує - 5 балів, влаштовує - 4 бали, не можу сказати - 3 бали, не влаштовує - 2 бали, абсолютно не влаштовує - 1 бал. 

 Результати опитувань зводилися до граф 3-8 таблиць (см, додаток 8). 

 Обчислювалися суми балів оцінок задоволеності кожним з показників (Pi). Підсумки наводяться в графі 9 таблиць (див. додаток 8). 

 Четвертий етап - вибір «еталону» (базового зразка) для порівняння. У якості бази для порівняння - «еталона» зазвичай беруть набір показників, властивий аналогам оцінюваної послуги, які представляють собою (90): 

 - реальні зразки, що реалізуються на ринку на момент оцінювання 

 (Наприклад, набір показників аналогічної послуги конкурента); -

 перспективні зразки, надходження яких на ринок прогнозується; -

 умовний зразок, що володіє найкращими значеннями показників 

 (Задовольняє потребу на 100%). 

 Підвищення комунікативних навичок персоналу має призвести до підвищення якості обслуговування, а, отже, і якості наданої послуги, тому пропонуємо в якості базового зразка прийняти умовний зразок комунікацій, що задовольняє потреби клієнта на межі прийнятності. У якості бази для порівняння приймемо набір показників, ледь задовольняє потреби споживача щодо аспектів комунікацій. 

 У цьому випадку всі показники, властиві базовому зразку будуть мати малими балами за 5-бальною шкалою задоволеності це 2 бали, а величина і-то показника бази Рб; буде дорівнює: 

 Рб - const - 2 балда хЗОреспондентов = 60 балам. 

 П'ятий етап - обчислення і зіставлення показників розвитку комунікативних навичок персоналу оцінюваного підприємства з їх базовими значеннями. Тут здійснюється послідовне порівняння кожного з показників розвитку комунікативних навичок з аналогічним базовим показником. Підсумкові характеристики таких порівнянь - індекси розвитку комунікацій, які обчислюють за формулою: 

 Q = Pt/P6h 

 де Сі - індекс Ї-ГО показника розвитку комунікацій оцінюваного підприємства; 

 Pi - величина /-го показника розвитку комунікативних навичок персоналу досліджуваного підприємства (у балах); 

 Р Бі - величина /-го показника базового зразка (у балах). 

 Результати розрахунків переносили в графу 10 таблиць (див. додаток 8). 

 Шостий етап - формування оцінки як результату оцінювання. 

 За результатами зіставлення значень сукупності показників оцінюваного підприємства з їх базовими значеннями формують результат оцінювання - оцінку рівня розвитку комунікацій в цілому або в окремих аспектах. Цю оцінку представляють в кількісній і (або) якісній формі. У кількісній формі оцінка виражається одним числом, яке розглядається як значення комплексного показника (індексу, коефіцієнта) розвитку комунікативних навичок, що відображає певну ступінь розвитку цих же навичок у персоналу (табл. 3.1.2). Таблиця 3.1.2 Розрахункове значення комплексного показника Трактування показника [2,0-2,5] Дуже високий ступінь розвитку комунікаційних навичок [1,5-2,0] Високий ступінь розвитку комунікативних навичок персоналу [1-1,5] Середня ступінь розвитку комунікативних навичок персоналу [0,5-1] Низький ступінь розвитку комунікативних навичок персоналу [0-0,5] Дуже низька ступінь розвитку комунікативних навичок персоналу 

 Комплексний показник розвитку комунікативних навичок 

 Комплексні показники прийнято обчислювати за принципом середнього зваженого. При цьому використовують одну з формул, наведених нижче. 

 Вагові коефіцієнти розраховані за методом Дж. Харрінгтона, тобто TLq ^ l для розрахунку комплексних показників розвитку комунікативних навичок застосовують формули: 

 ХЧІХСі 

 - Середнє арифметичне: С = -; 

 ? Ч. 

 i = l ІЧІХС | 

2

 i = l 

n

 ІЧ. 

 - Середньоквадратичне зважене: С = - Середнє гармонійне зважене: С = - та ін 

±

 1-і ч 

 Сьомий етап ~ оформлення висновку про результати оцінки. 

 Тут виробляється якісна оцінка досліджуваної послуги з розробленою нами шкалою прийнятності (див. таблиці додатку 8). 

 Оцінка представляється у вигляді твердження про ступінь прийнятності розвитку комунікативних навичок персоналу досліджуваного підприємства, а також про те, чи відповідає в цілому обслуговування по розглянутій сукупності властивостей рівню вимог певного ринку, перевершує їх або ж поступається їм. 

 Коефіцієнт задоволеності послугою визначаємо як середньоарифметичне. 

 Трактування комплексного показника ступеня розвитку комунікативних навичок персоналу представлена ??таблицях (див. додаток 8). 

 Дана методика володіє наступними перевагами. По-перше, вона передбачає пряме вимірювання та оцінку досліджуваних показників. По-друге, вона дозволяє з більшою точністю врахувати значимість окремих показників і ступінь їх впливу на узагальнюючий (інтегральний) показник (індекс) конкурентоспроможності послуги. По-третє, вона дає можливість використовувати інформацію, отриману безпосередньо від споживачів, що є запорукою успіху всієї діяльності підприємства сфери послуг.

 Для оцінки впливу людського фактора на ефективність діяльності підприємств сфери послуг, в якості базового прикладу був вивчений стиль роботи перукарського салону середнього рівня «Афродіта» і на основі цього розвивається підприємства всебічно розглянули процес надання побутових послуг населенню. Салон «Афродіта», як і безліч інших салонів, надає послуги по задоволенню потреб у красі, неповторному іміджі, комплексному догляді за зовнішністю. Для порівняння ми розглянули перукарські салони «Лоріен», «Фігаро», «Для тебе» і «Тіна», розраховані також на населення з середнім рівнем доходу. Усі конкуренти «Афродіти» займають вигідне місцерозташування, оскільки знаходяться в густонаселеному районі, поруч з трамвайною та автобусної зупинками. Асортимент послуг досить великий. Ціни на послуги у конкурентів приблизно однакові: на якісь послуги вище, на інші - нижче. Персонал, що працює у конкурентів, по кваліфікації ідентичний - підготовка в основному среднеспециальное. 

 Умови формування людського фактора реалізовувалися в такий спосіб. У перукарському салоні «Фігаро» були впроваджені заходи з управління керівником людськими ресурсами підприємства, в салоні «Для тебе» - цілеспрямовано вкладалися інвестиції в «людський капітал» персоналу, в салоні «Лоріен» розвивалися комунікативні навички у взаєминах працівників між собою і з клієнтами. У салоні «Афродіта» реалізовувалися умови формування людського фактора в сукупності. У салоні «Тіна» діяльність велася в звичайному режимі і орієнтувалася на якість послуг. В результаті розгляду діяльності перукарських салонів були проведені розрахунки за методикою оцінки їх ефективності з урахуванням запропонованих заходів щодо вдосконалення роботи. 

 Склад економічних показників був сформований на основі результатів соціологічного опитування керівників, персоналу і клієнтів перукарських салонів, а також за даними експериментальної роботи. За результатами кожного року в період 2000-2003 роки підбивалися підсумки (дані див у додатках 7-8) і відповідно до них обчислювалися коефіцієнти впливу умов формування людського фактора для перукарських салонів (табл. 3.3.1-3.3.6). Результати використання одного з виділених умов в перукарнях салонах наведені в таблицях 3.1.3-3.1.5. 

 Коефіцієнти впливу умов формування людського фактора для перукарського салону «Для тебе» 

 Показник 2000 2001 2002 2003 Темпи зростання показника Кеучр 2,00 2,60 2,80 3,50 1,75 Кенчк 3,42 3,79 5,06 7,34 2,14 КЕркн 1,09 1,14 1,22 1,31 1,2 6,51 7,53 9,08 12,15 1,87 Таблиця 3.1.4 

 Коефіцієнти впливу умов формування людського фактора для перукарського салону «Фігаро» ПоказатеЗГ & ~ - ^, 2000 2001 2002 2003 Темпи зростання показника Ке ^ чд 3,20 4,00 533 8,00 2,5 Кеічк 1,40 2,15 2,87 3,73 2,2 КЕркн 1,12 1,23 1,34 1,57 1,4 Кевчф 5,72 7,38 9,54 13,30 2,32 Таблиця 3.1.5 

 Коефіцієнти впливу умов формування людського фактора для перукарського салону «Лоріен» Рік 2000 2001 2002 2003 Темпи зростання показника Показник - КЕучр 2,60 2,80 3,75 5,0 1,9 К'ічк 1,48 1,41 1,74 3,33 2,25 КерК11 1,12 1,29 1,51 1,88 1,67 5,2 5,5 7,0 10,21 1,77 Таблиця 3.1.6 

 Коефіцієнти впливу умов формування людського фактора для перукарського салону «Тіна» Показнику --- 2000 2001 2002 2003 Темпи зростання показника Кеучр 3,00 2,25 4,00 4,00 1,33 КЕцчх 2,80 3,70 2,75 3,96 1,41 КЕркн 1,02 1,05 1,08 1,11 1,1 КЕвчф 6,82 7,0 7,83 9,07 1,32 

 Аналіз отриманих результатів дозволяє зробити наступні висновки: 1)

 темпи зростання показника, відповідного умові формування людського фактора, вище (за винятком Еркн \ ніж у решти показників, що свідчить про вплив реалізації умов на підвищення ефективності діяльності підприємств побутових послуг; 2)

 винятковість показника, що визначається розвитком комунікативних навичок, пояснюється складністю їх формування без підвищення інших показників. Однак це завдання було вирішено, про що свідчить більш високий темп зростання даного показника в порівнянні з іншими підприємствами, причому в 2003 році в салоні «Афродіта» значення комплексного показника ступеня розвитку комунікативних навичок персоналу набуває за своїм значенням дуже високий ступінь розвитку; 3)

 реалізоване в кожному перукарському салоні умова формування людського фактора веде до більш різкого порівняно з контрольним салоном підвищенню ефективності діяльності, свідченням чому служить темп зростання сумарного показника. 

 Результати реалізації комплексу трьох умов наведено в табл. 3.1.7. 

 Таблиця 3.1.7 

 Коефіцієнти впливу умов формування людського фактора для перукарського салону «Афродіта» Показник 2000 2001 2002 2003 Темпи зростання показника КЕуЧр 2,80 4,66 8,00 9,00 3,21 КЕічк 2,03 4,28 5,69 10,70 5,27 КЕркі 1Д7 1,33 1,65 2,08 1,78 КЕвчф 6,00 10,27 15 ^ 4 21,78 3,63 

 Порівняльний аналіз результатів (рис. 3.1.1) дозволив зробити такі висновки: 1.

 Сумарний вплив всіх умов веде до більш відчутного підвищення ефективності діяльності підприємств побутових послуг, ніж вплив кожної умови. 2.

 Існує взаємозв'язок між виділеними умовами - керівництво персоналом здійснюється більш успішно і ефект від вкладень в навчання працівників більш високий, якщо розвиваються комунікативні навички працівників. 

 Рис.3.1.1. Впливу умов формування людського фактора на діяльність підприємств сфери послуг 

 Практична значущість методики оцінки впливу людського фактора на ефективність діяльності підприємств сфери послуг підтверджена розрахунками комплексного показника на основі фактичних даних статистичної звітності декількох малих підприємств сфери побутового обслуговування. Результати комплексного коефіцієнта впливу людського фактора на ефективність діяльності перукарських салонів наведено в табл. 3.1,8. 

 Коефіцієнти ефективності впливу людського фактора (Ке ВЧф) для перукарських салонів --- ^ Рік 2000 2001 2002 2003 «Тіна» 6,82 7,0 7,83 9,07 «Лоріен» 5,2 5,5 7,0 11,21 «Для тебе» 6,51 7,53 9,08 12,15 «Фігаро» 5,72 7,38 9,54 13,30 «Афродіта» 6,00 10,27 15,34 21,78 

 Для наочності результати впливу людського фактора представлені у вигляді графічної ілюстрації (рис. 3.1.2). 

 ? ? - Тіна Hi-Лоріен-й-Для тебе? Н - Фігаро-Ж-Афродіта 

 2003 

 2000 2001 2002 Року 

 Рис. 3.1.2. Вплив людського фактора на ефективність діяльності підприємств сфери послуг 

 Отримані коефіцієнти впливу умов формування людського фактора на діяльність підприємств побутових послуг підтверджені іншими додатковими показниками і порівняльними характеристиками, які пропонувалися в методиці оцінки ефективності діяльності підприємств сфери послуг. 

 Розрахунки показника рівня результативності праці майстрів салонів «Афродіта» і «Тіна» дав наступні результати. У 2000 році він склав 0,89; в 2003 році - 2,59, що також свідчить про підвищення 

 ефективності діяльності підприємств сфери послуг у результаті впливу людського фактора. Це ж підтверджено збільшенням обсягу послуг підвищеної якості з ціною, відповідній наданим послугам (вище на 40% від прейскуранта): з 2980 у.е. у 2002 році до 4280 у.о. в 2003 році. 

 Посилення позицій перукарського салону «Афродіта» і, отже, його конкурентоспроможності підтверджує частка ринку, яка з 2000 по 2003 рік збільшилася на 5,1% (з 19,9% до 25%) у порівнянні з іншими підприємствами, у яких частка ринку або збереглася, або зменшилася (див. рис 3.1.3). За результатами досліджень на початок 2000 року було виявлено, що в середньому перукарські салони середнього рівня обслуговують близько 13000 клієнтів на рік, а по цікавлять нас підприємствам: «Фігаро» обслуговує в рік 12 260 клієнтів, що становить 19,2%; «Лоріен» - 11370 клієнтів (17,8%); «Афродіта» - 12700 клієнтів (19,9%); «Для тебе» - 13550 клієнтів (21,1%); «Тіна» - 14060 клієнтів (22%). 

 Через чотири роки частки розглянутих салонів змінилися в результаті реалізації умов формування людського фактора на підприємствах: «Фігаро» обслуговує в рік 19 800 клієнтів, що становить 19,7%; «Лоріен» - 18200 клієнтів (18,1%); «Афродіта» - 25120 клієнтів (25%); «Для тебе» - 21600 клієнтів (21,5%); «Тіна» - 15770 клієнтів (15,7%). 

 Якщо розділити частки ринку, між даними підприємствами, то процентне їх ставлення можна представити у вигляді малюнків до і після реалізації умов. Отримані результати свідчать про перерозподіл (збільшенні) часткою ринку на користь підприємств сфери послуг, в яких реалізовувалися виділені умови формування людського фактора. 

 Якість обслуговування, а значить, і розвиток комунікативних навичок персоналу підтверджує коефіцієнт освоєння нових видів послуг, який збільшився в період 2000-2003 роки з 1,0 до 1,3. Необхідно відзначити, що кількість скарг зменшилася в середньому з двох-трьох на місяць до однієї на місяць, причому кількість схвальних відгуків за цей же період зросло в сім разів. 17,8% 

 У Фігаро У Лоріен ?

 Афродіта ?

 Для тебе? Тіна 

 19,9% 

 21,1% 

 15,7% 

 25,0% 

 21,5% 

 18,1% 

 22,0% 

 19,2% 

 19,7% 

  а) б) 

 Рис. 3.1.3. Частки розподілу ринку між перукарськими салонами до (а) і після (б) реалізації умов 

 Таким чином, застосування запропонованої методики дозволяє оцінити вплив людського фактора на ефективність діяльності підприємств сфери послуг. 

 « Попередня  Наступна »
 = Перейти до змісту підручника =
 Інформація, релевантна "3.1. Оцінка впливу людського фактора на ефективність діяльності підприємств сфери послуг"
  1.  Висновки на чолі III
      оцінки впливу людського фактора на ефективність діяльності підприємства сфери послуг пропонується розроблена методика оцінки впливу людського фактора на діяльність підприємств сфери послуг. Під методикою розуміється сукупність аналітичних способів і правил оцінки ефективної діяльності підприємств сфери послуг. Порівняльний аналіз результатів дозволив зробити наступні
  2.  ВИСНОВОК
      оцінками Міністерства економіки РФ обсяг всіх платних послуг по Росії з 1998 по 2001 рік постійно збільшувався і до кінця аналізованого періоду темп його зростання становив 258%, а на душу населення - 261%. У той же час обсяг побутових послуг також збільшувався, але темп його зростання незначно відстає від загального обсягу платних послуг і становить 206%, а на душу населення побутові послуги збільшилися на
  3.  1.2. Світові тенденції розвитку малого підприємництва
      оцінкою ОЕСР, на частку дрібних і середніх підприємств припадає 10-20% всіх новинок, хоча відомо, що їх питома вага у витратах на нововведення складає 4-5%. Великі підприємства використовують приблизно половину зроблених ними винаходів, тоді як підприємства малого бізнесу - більше 70%. Малий і середній бізнес - це «ядро» середнього класу, який, як відомо, є оплотом стабільності
  4.  5.1. Обгрунтування концепції управління розвитком організаційної культури споживчої кооперації та її основні положення
      оцінці очікуваних організаційних і виробничих змін на ринках споживчих товарів, факторів праці і виробництва. Вирішення цих завдань можливе на основі використання переваг міжгалузевої інтеграції для розвитку майнового комплексу споживчої кооперації та забезпечення стійкості його функціонування. Ринкові умови вимагають від господарюючих суб'єктів використання
  5.  1.1. Сутність і властивості організаційної культури
      оцінки діяльності, дані в мові певної термінології, зрозумілою і розділяється всіма членами організації »[92, с. 9]. Кричевський P.JI. вважає, що корпоративна культура охоплює більшу частину явищ духовного і матеріального життя колективу: домінуючі в ньому моральні норми і цінності, прийнятий кодекс поведінки й укорінені ритуали, манеру персоналу одягатися і встановлені
  6.  Мета дисертаційного дослідження
      оцінки впливу людського фактора; - показана роль підприємця у складі сукупного працівника підприємства сфери послуг та розроблено модель, що характеризує конкурентоспроможного сервісного
  7.  Наукова новизна
      оцінка впливу людського фактора на ефективність діяльності підприємств сфери обслуговування на основі розробленої методики. Результати оцінки показали, що людський фактор є основою ефективної діяльності підприємств сфери послуг; - показана роль підприємця у складі сукупного працівника підприємства сфери послуг, визначальна необхідність вдосконалення його
  8.  Апробації та впровадження результатів дослідження.
      оцінку в наступних публікаціях: на Міжнародній науково-практичній конференції «Мале підприємництво: стан, проблеми, необхідність удосконалення і розвитку» (Єкатеринбург, 2003 р.); на III Всеросійської науково-практичної конференції «Актуальні проблеми реструктуризації російських підприємств» (Пенза, 2003 р.); на VII Міжнародній науково-методичної конференції
  9.  1.2. Природа послуги у сфері побутового обслуговування
      оцінці ефективності побутової сфери розробляється в дослідженнях Л.І. Абалкін, І.Я. Боброва, Г.Д. Боуш, Л.І. Якобсона, де побутова сфера розглядається з точки зору єдності всіх сторін життя, в центрі якої стоїть людина. У наукових дослідженнях, присвячених побутового обслуговування населення, послуги визначаються як сукупність дій, виконання і зусилля. «Побутову послугу можна
  10.  Трудовий потенціал підприємства
      оцінки продуктивності роботи керуючого полягає в тому, що за своїм змістом - це робота з людьми. Необхідно погодитися з С.К. Мордовін, який стверджує, що будь-яка проблема підприємства - це проблема управління людськими ресурсами, і вважає девізом вислів засновника «Marks & Spencer» Майкла Маркса - «Ставлячи на перше місце людей, ви ніколи не зробите помилки -